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作者: 杨思民
发布时间: 2020 - 09 - 29
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生产协调会,是为了调度、平衡生产进度,研究解决各部门、车间不能自行解决的重大问题而召集的重要会议。生产协调会是每天都要开,而且是针对实际生产过程的问题来开,一般由生产计划部门经理负责召开,刚开始的时候老板必须亲自参加。如果企业生产协调会开不起来,开不好,那就很难快速解决实际问题,很多企业没有这个概念或者每周才开一次,这样问题就会越积累越多。那么如何怎样才能让生产协调会成为一个高效的会议呢?要开好生产协调会,有以下六点建议:1、时间的控制:作为日常性会议,一般要求最好能控制在半小时内,不能影响生产。2、生产协调会的准备:开生产协调会必须要有充足的准备,参会的各部门把生产完成情况、合格率、异常等情况都以表单形式带到会上,对着数据讲,三两下就讲好了,这样会议时间才不会长。做到前一天的任务成为数据在表单中体现,后一天的任务也要以数据体现,在表单上列明。3、生产异常的解决:生产异常往往涉及到多个部门,如果私下追踪,部门之间就容易经常推诿,一路推下去,最后就不了了之。在生产协调会上,基本上和异常相关的人员都会在,面对面,当场也好解决。如果问题比较严重,当场解决不了的,也可以拿出一个方案进行跟踪,这种情况一般以5分钟为限,超过了就另外召开相关专题会。4、生产协调会的决议:生产协调会一定要形成决议。要把任务明确地布置下去,并形成标准,将任务分配到人,将责任落实到岗。做到会而有议,议而有决。5、决议的检查和落实:很多企业开展生产协调会效果不佳,就是缺乏“决议、检查、落实”,就像水烧到99℃,差1℃,就是不沸腾。因此生产协调会开完了,每个部门签字了,计划部门自己要检查,自己要跟进,物料的问题,物控员跟进,生产的问题,计划员跟进。做到决而有行,行而有果。6、检查结果的奖惩:对于检查的结果,要懂得在下一次生产协调会上进行责任追究和奖罚,完成的好就要表扬,完成的不好就要批评。把以上六个方面的工作实实...
作者: 宋显龙
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很多企业会遇到这样的问题,生产一线的管理人员每天忙着最多的事情是处理异常,到处救火,久而久之,很多班组长甚至车间主管除了处理异常都不知道正常的管理应该做哪些工作。这样的问题如何解决呢?我们以丰田的现场管理为例,作为生产一线的管理者,需要从七大任务的方面进行日常管理。这七大任务包括:安全、质量、成本、交期、人员、设备、环境。在一些管理体系特别健全的企业中,会有HES部门主管安全,会有质量部门主管质量,会有设备部门主管设备,甚至会有5S督查部门负责环境管理,那是不是这些都有专门的人做管理了,在现场就不需要一线的管理者再去关注这些方面了呢?当然不是,作为生产一线的管理者,你的核心职责就是围绕现场进行管理,而现场管理就离不开这七大任务的维度,这些都是一线管理者必须要做管控的内容。明确了现场管理的七大任务之后还要清楚每个任务模块都需要管理哪些方面的内容。根据现场管理的目标可以将管理活动分为三个层面,即:维持活动,改善活动和人才培养活动。所以,在七大任务的每个任务模块都要有这三个层面的管理活动,而不能是仅仅停留在处理异常这些处在维持活动层面的内容,还要考虑哪些改善活动和人才育成活动要添加进来。只有将现场管理七大任务的各个模块都按照维持、改善和人才培养这三个维度进行展开,才能解决生产一线管理者只会处理异常而不会正常管理的问题。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 07 - 15
作者: 庞兆然
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最近在辅导一个公司的质量改善项目时,发现其工序不良和客户不良经常会出现批量不良,对整体不良率造成很大影响的同时,指标趋势也是非常的不稳定。通过对批量不良履历进行分析,发现需要从以下几个方面切入。一,该公司产品设计并不复杂,只需要明确产品的颜色和材质,重点是实现工艺,但对应有较大差异的新颜色和新材质,在工艺设计这块做的很不到位,尤其是这些差异对工艺有什么要求,需要工艺做哪些调整或变动等需要进行事前研究;二,缺少全流程潜在失效模式的梳理,这里推荐使用PFMEA(过程失效模式及影响分析),用以最大限度地保证各种潜在的失效模式及其相关的起因/机理已得到充分的考虑并采取措施;三,出现的操作员未测量而质检员又没有进行首件检查而出现的批量不良问题,说明了质量意识淡薄和基本不遵守的问题,需要持续开展质量意识提高的活动和基本遵守的巡检并采取相应的考核措施;四,客户处出现的批量不良,对于外观不良需要和客户明确接收标准并反映到公司的出厂检验标准中,而对于性能不良目前还存在着在后续加工出现问题,而公司内部的实验项目无法检出或没有对应实验项目的情况,实验的探测能力亟待提高。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 07 - 13
作者: 聂晋峰
点击次数: 29
01你的公司是否遇到过,下班后办公室的灯依然亮着,空调仍在运转,而办公室空无一人,直到巡查的人看到后,帮着关掉。为了让大家养成及时断电的好习惯,公司起初想到贴上一张“人走灯灭”的温馨提示,效果不佳;后来,发出了言辞恳切的通知,要求大家务必注意,效果也不好;再后来,干脆出台相关处罚措施,抓到“犯人”罚款100元……看得出来,因为每每采取措施之后效果总是不尽如人意,管理者往往会在制度建设上不断加大力度……结果是,制度加码,管理复杂,效果不好,员工抵触。类似的问题也发生在酒店。客人离开客房之后,电视和电灯都开着,酒店想出了一个两全其美的办法来:房间钥匙(IC卡)既可以开门,还可以插卡取电。客人离开的时候取走钥匙,电源立即被切断。酒店的这个联动方法,属于机制的范畴,是防呆机制的一种(傻瓜都能做对)。它源于智慧,优于制度,管理简单,效果良好,这就是精益管理当中的“防差错机制“。02打造有效的防错机制知道了错误产生的原因和防错的本质,那么如何建立有效的防错机制呢?具体到生产过程来说,防错方法可以分为三种:预防型,避免系统出错,从源头防止错误;遇错干预型,有错误发生时,停止动作,未造成缺陷;错误处置型,将已经产生的缺陷产品检查出来,并排除作废。三种防错方法,损失由小到大。因此,既然是防错,一定是越早越好。在实践过程中,我们总结了防错的10种方法及原理。断根原理。即将错误和问题从根本上排除,使其绝对不会发生错误。如录音带上若录有重要的资料想永久保存时,则可将侧边防再录孔之一小块塑胶片剥下,便能防止再录音。保险原理。有些机械设备设置有联动开关,双手同时按下按钮时才能启动机台,这样就可以杜绝安全隐患。自动原理。以各种光电力学等原理限制某些动作执行不执行。如空气开关、烘手机、抽水马桶的使用设置等。相符原理。通过检核是否相符合的动作,来防止错误。主要分为三种情况:一是,根据“形状”的不同来达成。如...
发布时间: 2020 - 07 - 12
作者: 李国松
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近日在等高铁的无聊时间中,进书店逛了逛,随手翻到了曾仕强先生的《中国式管理》,初初翻阅了一下,感觉不错,便购买了一本,仔细的拜读了一遍,收获颇多,对中国式管理有了更清晰的认知。曾仕强先生被称为“中国式管理之父”,是当今中国极具影响力的管理大师与国学大师,在本书中,作者结合中国传统文化与西方管理理论,对中国式管理做了全新的阐述,其对管理的基本概念描述,对我感触较深。曾先生认为,管理是修己安人的历程,起点是修己,终点是安人。任何人都应该从自己做起,把自己修治好,再通过做人做事的具体表现来促进大家的安宁。要安人必先修己,修己代表个人的修治,管理者要先做好自律的工作,自己都管不好自己,和来管理其他人?古人所说的“以德服人”,正是修己安人的最好体现。我的工作中会接触到各种层级的管理人员,有一个较为有意思的现象,越是层级高的管理者,对自己的要求越是严格,而对于中层管理者,“修己”的重视层度就变得较低了,形成了一种凡事按制度、按规矩来做的习惯,而有的人却不能做到身先士卒,对员工要求是一套,自己行事又是另一套标准,致使底层员工抱怨连天,苦不堪言,这样的管理如何能做到使员工“安宁”。用高压的政策要求员工改变,并不符合安人的要求,其实也就是不符合人性化管理,结果就是导致大家以不合理为由加以抗拒。要达到修己的目标,要靠自觉、自律、自主,个人感觉这个比较要命,中国人其实是比较缺乏自觉、自律、自主的,相当多的人都是做啥事都要别人推动,没人推动的事就不做,都抱着多一事不如少一事的心态。安人的目的在于人安己安,现实中也有很多人可以做到修己,但是却没有做到安人,他们修己不过是独善其身,谈不上管理,曾先生说到的管理必须贯彻修己和安人两个过程,通过修己,带动和促进员工的自觉、自律、自主,发挥管理的最大效能,提高管理的效率。另一方面,作者谈到管理是“心连心”的过程,而安人则是“心连心”的结果。这一点我觉得很有道...
发布时间: 2020 - 07 - 10
作者: 陈唯果
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近年来,伴随着客户对产品价格、品质、交付与服务等需求的日益复杂,以及原材料、能源、税收、人力等运营成本的持续上升,越来越多的中小企业正面临着日益严峻的生存压力。正是在这一背景之下,精益生产这一先进的运营管理理念与方法体系,正在被众多中小企业所关注,他们希望通过对精益生产的方法体系进行系统学习与实践应用,从而在企业内部不断降低运营成本、提升产品质量、缩短交付周期,以帮助企业满足客户需求,实现经营盈利。然而,许多中小企业在推进精益生产一段时间后,经营状况却没有明显好转,甚至出现越来越差的情况,严重影响了中小企业老板们以及精益推进者的信心与士气。如何有效实现精益生产与企业经营绩效的有效融合,这一问题也成为了许多中小企业在推进精益生产过程中所面临的薄弱环节。而出现这一薄弱环节,具体的原因可能有以下三大方面:一、企业缺少长期战略规划一直以来,国内中小企业均普遍存在着“缺少清晰合理的长期战略规划”这一问题。许多企业经营者对于未来并没有清晰合理的思考,往往只是将目光锁定在短期经营盈利之上。企业老板们引入精益生产,往往也只是为了通过几个精益生产改善项目,帮助企业短期的经营指标出现改善而已,并没有思考企业当前的业务内容在未来会出现什么问题,将来企业应该如何去发展新业务,没有去思考企业未来将去向哪里。而在企业经营管理过程中,战略规划的作用往往是在回答“企业要去向哪里的”这一问题,而精益生产的作用是在回答“企业要如何去那里”这一问题。很显然,企业连“要去向哪里”这一问题就出现了错误,那么“要如何去那里” 这一问题就会失去意义。二、企业内部管理基础薄弱除此之外,国内中小企业往往普遍存在着组织机构不健全、职能边界不清晰、经营管理缺少量化思维等问题。这些问题的产生,会导致企业在推进精益生产的过程中阻力重重,使得运营管理陷入内部扯皮,精益改善往往无功而返。除此之外,缺少数据量化思维,也会导致精益改善过程...
发布时间: 2020 - 07 - 08
作者: 白兴
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精益生产方式的形成过程:为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜,1985年美国麻省理工学院筹资500万美元,确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔“琼斯教授的领导下,组织了53名专家、学者.从1984年到1989年,用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料.并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析,最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书,第一次把丰田生产方式定名为 LeanProduction,即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动,掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。但很多人也有提出质疑,精益生产方式只针对汽车行业运用对于其它行业不适用的说法,随着20世纪90年代美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践。这其中包括美国军方1993年出台的美国“国防制造企业战略”、“精益航空计划Lean Aerospace Initiative”等政府指令性的活动。除了汽车行业又有更多的美国企业如波音、洛克希德马丁、普惠等投入到实施精益生产的大潮中来。在这个过程中,日本人提供了基本的思考和方法,用出色的实践证明了精益生产的强大生命力;美国学者的研究、美国企业、乃至美国政府的研究和实践,则证明了精益思想在世界上的普遍意义,并升华为新一代的生产哲理。终于在1996年James Womack詹姆斯·沃麦克和Daniel Jones 丹尼尔·琼斯的《精益思想(Lean Thinking)》一书问世,精益生产方式由经验变成为理论,新的生产方式正式诞生。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题,而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则,并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤,进一步完善了精益生产的理论体系。在此阶段,美国企业界和学术界对精益生产方...
发布时间: 2020 - 07 - 06
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