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作者: 杨思民
发布时间: 2020 - 09 - 29
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生产协调会,是为了调度、平衡生产进度,研究解决各部门、车间不能自行解决的重大问题而召集的重要会议。生产协调会是每天都要开,而且是针对实际生产过程的问题来开,一般由生产计划部门经理负责召开,刚开始的时候老板必须亲自参加。如果企业生产协调会开不起来,开不好,那就很难快速解决实际问题,很多企业没有这个概念或者每周才开一次,这样问题就会越积累越多。那么如何怎样才能让生产协调会成为一个高效的会议呢?要开好生产协调会,有以下六点建议:1、时间的控制:作为日常性会议,一般要求最好能控制在半小时内,不能影响生产。2、生产协调会的准备:开生产协调会必须要有充足的准备,参会的各部门把生产完成情况、合格率、异常等情况都以表单形式带到会上,对着数据讲,三两下就讲好了,这样会议时间才不会长。做到前一天的任务成为数据在表单中体现,后一天的任务也要以数据体现,在表单上列明。3、生产异常的解决:生产异常往往涉及到多个部门,如果私下追踪,部门之间就容易经常推诿,一路推下去,最后就不了了之。在生产协调会上,基本上和异常相关的人员都会在,面对面,当场也好解决。如果问题比较严重,当场解决不了的,也可以拿出一个方案进行跟踪,这种情况一般以5分钟为限,超过了就另外召开相关专题会。4、生产协调会的决议:生产协调会一定要形成决议。要把任务明确地布置下去,并形成标准,将任务分配到人,将责任落实到岗。做到会而有议,议而有决。5、决议的检查和落实:很多企业开展生产协调会效果不佳,就是缺乏“决议、检查、落实”,就像水烧到99℃,差1℃,就是不沸腾。因此生产协调会开完了,每个部门签字了,计划部门自己要检查,自己要跟进,物料的问题,物控员跟进,生产的问题,计划员跟进。做到决而有行,行而有果。6、检查结果的奖惩:对于检查的结果,要懂得在下一次生产协调会上进行责任追究和奖罚,完成的好就要表扬,完成的不好就要批评。把以上六个方面的工作实实...
作者: 白兴
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TPM故障树分析法简称FTA (Failure Tree Analysis),是1961年为可靠性及安全情况,由美国贝尔电话研究室的华特先生首先提出的。其后,在航空和航天的设计、维修,原子反应堆、大型设备以及大型电子计算机系统中得到了广泛的应用。目前,故障树分析法虽还处在不断完善的发展阶段,但其应用范围正在不断扩大,是一种很有前途的故障分析法。故障树又称问题树、演绎树或分解树等。故障树是将问题的所有子问题分层罗列,从最高层开始,并逐步向下扩展。故障树分析法,是一种以树状图形系统地分析存在的问题及其相互关系的方法。树根:产生中心问题及子问题的原因;树干:讨论确定的有研究价值的中心问题;枝叶:与中心问题相关联的子问题;果实:解决问题的策略。把一个已知问题当成树干,然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点,就给这个问题(也就是树干)加一个“树枝”,并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”,如此类推,找出问题的所有相关联项目。故障树主要是帮助你理清自己的思路,不进行重复和无关的思考。对于问题的分解我们期望引入系统思考的思路,即把问题分解为子问题,将子问题分层罗列,并要考虑问题之间的交互作用。问题树的方法主要用在结构化问题分析上,因为有了问题树就清楚了整个问题的构成,就可以对问题展开全面的调查研究和分析。故障树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。故障树是所界定的问题与议题之间的纽带,它能在解决问题的小组内达成一种共识。故障树的方法主要用在结构化问题分析上,因为有了故障树就清楚了整个问题的构成,就可以对问题展开全面的调查研究和分析。由于做了全面分析,因此可以保证不放过任何一个问题症结。而非结构化的方法往往并不需要很细致地进行问题分解,当问题产生后非结构化分析的方...
发布时间: 2020 - 08 - 26
作者: 赵越
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近期读了《彼得原理》这本书,结合从事咨询工作多年的经验,感悟,特别是在企业基层管理人员培养方面,“彼得原理”给我们提供了很重要的启示,与大家共同分享。《彼得原理》一书是由劳伦斯·彼得博士所着,在本书中他首次提出了“彼得原理”。彼得原理和墨菲定律、帕金森定律一起,并称为西方管理学上的三大定律。“彼得原理”说的是,在层级组织当中,每个人都迟早会从他原本胜任的职位,晋升到他不能胜任的职位,并一直占据这个位子。这里面提到了一个很重要的概念,叫“不胜任现象”,这在很多企业的基层管理人员的选拔任用中普遍存在,清晰的认识到这一点,可以有效的帮助我们建立对基层管理人员的训练培养计划。在提供咨询的很多企业里面,常常会遇到这种情况:一旦基层管理岗位出现空缺,一般的选用标准是作业技能水平最高的员工被提拔上来,但通常会发现,本来之前在岗位上干的非常出色的人,提拔成管理人员以后会出现各种不适应,并不能很好的胜任管理岗位的要求,这就是彼得原理所说的出现了“不胜任现象”,也就是我们说的从技术骨干到管理人员的角色没有实现有效的转变。基于彼得原理揭示的现象以及基层管理人员的能力需求,对于企业来说,做好新晋职位的培养训练至关重要,因为基层员工从自主学习、自我提升方面相对会从在一些局限,就需要我们从角色认知、能力提升训练等多方面为我们希望担任管理岗位的人员提供必要的训练,以便让他们能够更好的胜任岗位需求,如果有些员工他在技术方面很出色,但在管理方面确实不能胜任,我们可以通过其他通道发挥其所长,不要强求提拔到管理岗位上,否则我们不但会失去一位好员工,还会增加一位不称职的管理者。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 08 - 24
作者: 杨兆平
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【一、TOC约束理论简介】约束理论(TOC)最早是于20世纪80年代,由以色列物理学家及企业管理大师犹太人博士(Dr.Eliyahu)提出的。他在20世纪70年代末先提出“最优生产技术'(optimized production technology,OPT)后在此基础上发展而成约束理论。同时,TOC也是对MRPII、JIT思想和方法的发展。TOC理论核心目的是:找出妨碍企业实现系统目标的约束条件(瓶颈)并对它进行消除改善,打破瓶颈,直到新的瓶颈出现并持续改善。其改善步骤主要为:l识别瓶颈l最大限度利用瓶颈l迁就瓶颈l打破瓶颈l找出新的瓶颈并持续改善【二、TOC在计划管理中的运用】TOC认为瓶颈资源的能力限制了企业的有效产出,这一观点与计划管理体系保持完全一致。为了最大限度利用瓶颈资源能力,TOC的解决方案为D-B-R排产法,即:鼓-缓冲-绳。TOC把“主生产计划(MPS)”看成是“鼓”。其基本原理是根据瓶颈资源能力(RCCP)来确定企业最大物流量(或最大产能),作为约束全局的“鼓点”来指挥生产的顺序和节拍。在所有瓶颈和总装工序前设置物料缓冲(buffer)库存,以保证充分利用瓶颈资源,实现最大化的有效产出。TOC把“作业计划”看成是“绳”。其基本原理是按照瓶颈工序物流量(产能)来控制前道工序的投料量。如同用一根传递信息的绳子牵住整支队伍,按照同一节拍控制在制品的流量,以保持在均衡的物流条件下进行生产。对于瓶颈工序前的作业计划排产,基于交期、产能参数算法,采用倒排计划;瓶颈工序按照顺排计划;后续工序按照瓶颈工序的节拍进行组织生产。这与JIT管理中的思想不谋而合,即:瓶颈工序前采用拉动式模式,瓶颈工序后采用推动式方式。多品种、小批量订单模式下的计划管理体系本就是一个非常复杂的系统。当前ERP/MRPII系统的业务逻辑也大量运用TOC理论进行不断地优化和完善。本文为冠卓...
发布时间: 2020 - 08 - 21
作者: 杨思民
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前言:1、交货经常迟延,影响公司信誉。2、生产计划,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达标率低,生产计划不具威望。3、生产计划变动频繁,紧急订单很多,生产计划无法执行,所谓牵一发动全身。4、各生产部门半成品堆积像仓库,生产不能像顺畅的流下去。5、无休止的加班,天天加班,人变成了生产机器。产生以上的现象的原因之一是没有建立既科学、又适合工厂实际的生产管理制度,提升生产计划的准确率,那么如何才能做好生产计划呢?一、规范生产管理制度建立一套生产管理系统,以PMC作为生产指挥中心,规范、约束各生产部门的行为,建立良好的秩序。二、做好产能负荷分析对产能分析、了解不足,凭经验拟定的生产计划往往与实际执行状况不符,生产计划难以执行,生产管理不能发挥应有的功能,这些就要求工厂生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能负荷。有了现场标准工时,才能比较现有机器设备负荷及生产任务,得出产能过剩或不足时,对产能进行长期调整或短期调整。短期调整方法:负荷状态调整方法低于需求高于需求使用工时加班减少加班机器增加开机时间减少开机数量或时间临时工增加临时工减少临时工人员运用增加作业人员裁员或降薪外包部分外包收回外部长期调整方法:机器产能不足时,可挖掘内部改善机会来提升产量,然后综合考虑成本及生产效率等因素,可最终决定是是否新增设备。三、做好滚动计划滚动计划是衔接中、长期计划或衔接中、短期计划的一种计划。滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划,然后按照计划的执行情况和环境变化,调整和修订未来的计划,并逐期向后移动,把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。每次调整时,保持原计划期限不变,而将计划期顺序向前推进一个滚动期,一般做到“一日冷冻,三日滚动”。四、开好生产协调会生产协调会,一般用来调度、平衡工厂的生产进度,研究解决各部门、车间不能自行...
发布时间: 2020 - 08 - 19
作者: 吴锦城
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在上一篇文章中我分享了解决问题的整体逻辑思路及如何进行问题的定义与识别,接下来我将继续分享解决问题系统思维的第二步-问题的分层与聚焦。在问题的定义阶段我们只是识别问题的宏观表征现象,并衡量问题的核心指标,到次我们可以明确的是到底要解决什么问题,此时的问题可以界定为“大问题”或主要问题。在解决问题的流程中最忌讳的是看到问题就进行原因的猜想或改善对策的导入,此种行为我们称之为“乱枪打鸟”,或许刚好被你打中,但往往浪费很多的“子弹”。所以如何更精准的解决问题,就需对问题进行深入的解析剖析。在此阶段我们将分享如何对“大问题”的“子问题”或“问题构成要素”进行深入的解析,以便能对问题更精准的把握及为后续对问题进行“一枪毙命”提供基础。在对问题进行解析需要的核心能力就是“发散思维”+“逻辑思维”。“发散思维”决定的是对问题的构成维度预先有个判断并进行现况的数据收集,透过问题的构成把“大问题“分解为不同的”子问题“,接下来再对”子问题“进行”子子问题“的剖析,以此穷尽,逻辑串联。这也是麦肯锡结构化解决问题的核心“MECE原则”-“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”,译为:“相互独立,完全穷尽”,把大问题分解为若干小问题,把复杂的问题进行简单化。此种方法我们称之为分层法,如某企业要降低运营成本,我们通过前面的数据得知目前的成本为40元/台,与企业的经营目标38元/台存在一定的差距,这是我们面临的主要问题,接下来如何对问题进行更深入的分析,我们就可以利用分层的思维对问题进行架构,我们可以根据布局进行不同工厂或车间的成本构成分析;也可以根据不同的产品类型进行成本的构成分析,或对成本的类别(如:原材料成本/人工成本/能源成本等)对成本进行构成分析。按照哪种维度进行分析决定了后续的改善方向,在此需根据企业的实际情况进行抉择。此时分析后便构成了问...
发布时间: 2020 - 08 - 17
作者: 吴贵阜
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我们在系统地开展制造企业设备管理活动过程中,经常会遇到“浴缸曲线”这个概念。在管理由许多不同零部件组成的复杂设备系统过程中,设备在从投入到报废为止的整个寿命周期内,其可靠性的变化呈现一定的规律。如果取故障率作为设备的可靠性特征值 ,它是以使用时间为横坐标,以失效率为纵坐标的一条曲线,称为典型故障曲线。因该曲线两头高,中间低,有些像浴缸,所以又称为“浴缸曲线”。设备管理的浴缸曲线实践证明大多数设备的故障率是时间的函数,曲线的形状呈两头高,中间低,具有明显的阶段性,可划分为三个阶段:早期故障期,偶发故障期,严重故障期。第一阶段为早期故障期(Infant Mortality):它是指新设备(或大修好的设备)的安装调试过程至移交生产试用阶段。由于设计、制造中的缺陷,零部件加工质量及操作工人尚未全部熟练掌握等原因,致使这一阶段故障较多,问题充分暴露。随着调试、排除故障的进行,设备运转逐渐正常,故障发生率逐步下降。第二阶段是偶发故障期,也称随机失效期(Random Failures):这时设备各运动件已进入正常磨损阶段,操作工人已逐步掌握了设备的性能、原理和调整的特点,故障明显减少,设备进入正常运行阶段。在这阶段所发生的故障,一般是由于设备维护不当、使用不当、工作条件(负荷、温度、环境的)劣化等原因。第三阶段是劣化故障期(Wearout):也称损耗故障期。设备随着使用时间延长,各部分机件因磨损、腐蚀、疲劳、材料老化等逐渐加剧而失效,致使设备故障增多,生产效能下降,为排除故障所需时间和排除故障的难度都逐渐增加,维修费用上升。这时应采取不同形式的检修,或进行技术改造,才能恢复生产效能。开展系统全面、专业有效的TPM设备管理活动对浴缸曲线将会产生积极的影响。通过前期管理可以有效降低设备在磨合期的故障。通过自主维护和计划维护活动的切实推进,可以帮助企业逐步实现设备正常使用期间的零故障管理目标,...
发布时间: 2020 - 08 - 16
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