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作者: 庞兆然
发布时间: 2020 - 07 - 13
点击次数: 7
最近在辅导一个公司的质量改善项目时,发现其工序不良和客户不良经常会出现批量不良,对整体不良率造成很大影响的同时,指标趋势也是非常的不稳定。通过对批量不良履历进行分析,发现需要从以下几个方面切入。一,该公司产品设计并不复杂,只需要明确产品的颜色和材质,重点是实现工艺,但对应有较大差异的新颜色和新材质,在工艺设计这块做的很不到位,尤其是这些差异对工艺有什么要求,需要工艺做哪些调整或变动等需要进行事前研究;二,缺少全流程潜在失效模式的梳理,这里推荐使用PFMEA(过程失效模式及影响分析),用以最大限度地保证各种潜在的失效模式及其相关的起因/机理已得到充分的考虑并采取措施;三,出现的操作员未测量而质检员又没有进行首件检查而出现的批量不良问题,说明了质量意识淡薄和基本不遵守的问题,需要持续开展质量意识提高的活动和基本遵守的巡检并采取相应的考核措施;四,客户处出现的批量不良,对于外观不良需要和客户明确接收标准并反映到公司的出厂检验标准中,而对于性能不良目前还存在着在后续加工出现问题,而公司内部的实验项目无法检出或没有对应实验项目的情况,实验的探测能力亟待提高。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
作者: 吴晓华
点击次数: 16
一、企业持续改善管理职能建设的现状  持续改善管理部门在世界上不同地方有很多的称呼,如:项目办、推进办、精益办、革新室、CI持续改善部、经营革新部等等。万变不离其宗,持续改善管理职能是为了推动企业实施持续改善而设置的。  结合笔者指导企业改善的多年经验,发现持续改善管理职能建设有如下不太理想的现象:  1、随意找一些闲职人员推动公司的持续改善,只负责联络协调公司内的相应改善团队人员;  2、找个别人推动公司持续改善项目启动环节,项目启动后不久就把对应人员安排到其他职能,让项目团队自我管理;  3、找几个刚毕业的大学生,美其名曰委以重任,让其推动公司的持续改善;  4、找一些没有基本管理经验的亲信人员进入持续改善管理部门推动公司的持续改善;  5、持续改善管理职能人员管理不力,上怕领导批评、下怕推不动或指导不了改善实施团队,实际只做一些花拳绣腿的事情;  6、持续改善管理职能人员在建章立制程序完毕后,不按照管理程序进行领导、组织、协调、控制,导致管理制度形同虚设;  7、持续改善管理职能人员成长后,企业的人才管理机制没有与时俱进,导致持续改善管理人员身在曹营心在汉,思量如何早点离开持续改善部门;  8、持续改善管理职能不够系统化,在发展的过程中不停引入新的管理工具和方法,但是实施方法固化后缺少持续控制,导致部分措施得不到持续实施,管理新习惯得不到落地;  9、持续改善人员不思进取,做好做坏跟自己没有关系,反正是项目团队没有做好;  10、高层管理者对持续改善部门的定位不清晰,传递给团队的信号是此部门可有可无,一段时间后会撤掉。导致推动人员根本不会十分努力进行工作,结果自然也不会好;  11、高层管理者带头违反持续改善管理相关制度和原则,在员工层面造成极其负面的影响。  12、持续改善职能下设于相应的职能部门,而不是直接向高层倡导者汇报,很难调动企业的资源来推动持续改善;  …...
发布时间: 2020 - 06 - 22
作者: 吴锦城
点击次数: 17
企业在决定实施精益六西格玛咨询项目时,一般都已经有了高层的支持,但往往精益六西格玛项目的推行周期相对较长,需要投入一定的精力和时间。根据经验,可能存在的问题有以下几个方面:第一个是人员方面,根据项目推行的变革曲线,随着项目的推行,人员的参与表现会经过初始的兴奋期、遇到挫折和困惑的低谷期、团队融合的调整期、取得一定成果的稳定期。相对应的我们可以分别比喻为四季的夏天、冬天、春天和秋天。在推行项目的过程中充分认识到这几个阶段,提前采取预防措施,可以有效的减少项目的障碍。同时在整个项目推行过程中,高层能否全程保持高度的重视和参与也是项目推行可能会遇到的问题之一。第二个是项目的计划和规划方面,在项目开始之初要制定全面的详细推行计划,同时在项目实施过程中管理层要积极参与到项目中,特别是对项目推行起关键作用的几个计划节点,往往很多项目由于计划执行出现偏差导致项目推行受阻。第三个是制度和激励保证方面,很多项目的推行往往没有相应的激励制度,当项目遇到低谷期时,会严重的影响项目的进度和正常推行,因此需要建立完善的制度,通过适当有效的激励机制,推动项目顺利进行。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 06 - 22
作者: 吴贵阜
点击次数: 24
生产班组作为企业里面最基层的生产单元,在企业生产经营管理活动中处于非常重要的地位。而班组最核心的工作依然是管理,只有做好了基层班组的管理工作,才能充分发挥生产班组应有的战斗力。如果你是一位一线班组长,是否经常遇到这样的困惑,每天忙的焦头烂额、经常加班加点,但是一个月下来看看自己班组的成果却差强人意,效果并不显著,距离上司的要求还相差甚远……可以毫不夸张地说,在工厂里只要机器一开,问题就会层出不穷,生产现场就是问题的积聚体。班组管理的工作内容错综复杂,如何才能把千头万绪的每项工作都能够处理的细致到位,真正做到忙而不乱呢?这是非常考验基层班组管理者的管理水平和能力的。要想改变这种状况,解决班组管理过程中遇到的困惑,就需要彻底地推行基层班组管理标准化工作。首先,要追本溯源,看看班组的任务指标、职责界定是否清晰?班组任务来自于公司方针的层层分解,任何一家公司企业的方针都是自上而下有序地流动的。方针自上而下层层分解,最后落实到基层现场班组。在企业里面,班组是最基本的细胞单元,是企业生产活动的最终落脚点。班组的各项活动必须围绕公司方针来开展,从而贡献出班组的业绩,自下而上对公司业绩形成强有力的支撑,形成闭环管理。如果不能实现上述闭环管理,在企业内部管理方面就会出现问题,高层的战略方针无法落地,甚至会成为空中楼阁。其次,要清晰界定班组管理的任务职责呢?一般而言,企业方针基本都是围绕着质量、成本、交期、设备、人员、环境、安全这几大方面而展开的,所以这七个管理维度也就成为了班组任务职责来源,一般将其概括为班组现场管理的七大任务。开展班组管理标准化工作,必须要先围绕班组管理七大任务界定清楚班组管理职责,然后从班组维持活动、班组改善活动、班组人才培养三个方面开展班组七大任务管理活动。例如,开展班组安全管理,不仅要明确班组日常安全管理规范活动,还要开展班组安全改善活动,过程中还要培养班组安全管理人...
发布时间: 2020 - 06 - 19
作者: 王赟珍
点击次数: 17
众所周知,QCC活动在日本获得了巨大成功,而在中国情况就有所不同,许多企业开展了这项活动,但是活动成效并不令人信服,在这种情况下,有人甚至断言QCC活动在中国没有生命力。就近年来企业开展改善活动的经验看来,只要推进方法得当,QCC活动同样可以在中国的企业开花结果,中国员工同样能够积极参与到QCC活动中来。为了使更多的人对QCC活动有一个正确的认识,有必要把我们成功推进QCC活动的一些心得进行总结。一、QCC活动是一项持续不断的改善活动今天的QCC活动的范围在扩展,已经不局限于品质控制方面,还涉及到企业管理的其他方面,如效率、成本、交货期、安全等等。另一方面,今天的QCC活动也不仅仅是员工自主自发的活动,而且是员工职务活动的重要组成部分。只有那些将自主自发的QCC活动与作为职务活动一部分的QCC活动有机结合起来的企业,才能够取得良好的改善效果。二、有效开展QCC活动的条件根据经验,我们切实地体会到,要成功推进QCC活动,企业内必须具备以下几个条件:1、企业领导对变革活动坚定的意志成功推进QCC改善活动的企业,都有一个共性,那就是企业领导是改善活动坚定的支持者。他们对改善活动不仅有着良好的意识(态度和认识),更重要的是他们有着长期倡导和持续推进改善活动的坚定意志。2、中层管理干部的积极推动为了使企业领导的意志转化为企业员工的行动,QCC活动推进部门和各部门中层管理干部的积极推动是至关重要的。3、基层员工的积极参与再好的改善活动,如果没有员工的积极参与,那么它就将失去应有的意义,QCC活动也是如此。4、创造良好的改善活动氛围良好的改善氛围也是有效开展QCC活动的重要条件。因此,我们要借助于企业内各种有效的宣传工具在各个适当的场合,以各种各样的形式,积极地宣导改善活动,创造一种积极向上和良好的改善活动氛围。三、有效开展QCC活动的方法要使QCC活动得以持续开展并取得卓有成效的成果,...
发布时间: 2020 - 06 - 18
作者: 宋显龙
点击次数: 22
在制造业的一线生产班组管理过程中如何让公司的管理指标在班组层面落地是很多企业都面临的困惑。如何解决这类困惑呢,今天我们从三个方面一起探讨一下。一、公司指标与班组活动的关系首先,一个公司的方针指标要想能够对经营起到作用,就一定要看到在最基层有围绕方针指标工作的内容,制造业中班组是最基层的管理单位,所以班组的活动应直接反应公司的方针指标。二、班组指标如何指导班组活动班组的管理活动一般可以分为安全、质量、成本、交期、人员、设备、环境这些方面,在这些维度班组都应有相应的管理活动,这些管理活动又要分为维持、改善及人才培养这三个维度,只有这三个维度都具备的管理才能称之为合格的管理。而班组指标的制定就要围绕这七个方面三个维度,只有这样才能将班组的管理活动与公司的方针指标相关联。三、班组指标如何落地了解了班组指标制定的范围后并不是僵化的将公司考核车间或部门的指标直接做“运算”上的分解就可以了,需要考虑哪些指标是可以直接用于班组的,哪些是需要转化的,另外,还有哪些指标是需要增加过程指标的。还有就是这些指标对应的管理活动是否有相应的“工具”进行支撑,班组长是否有能力开展这些管理活动,这些都是在指标落地时必须要考量的因素。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 06 - 15
作者: 庞兆然
点击次数: 13
说起六西格玛改进(DMAIC)方法,相信大家并不陌生,很多企业通过实施六西格玛改进,更是大幅提升了企业的竞争力和经营业绩,并由此带来了可观的经济效益。但在六西格玛改进实施过程中,人们往往发现在产品质量水平达到4到5个西格玛后,再想进一步提高时,需要付出非常高昂的代价,有时甚至是不可能的,这是因为质量首先是设计出来的,实践表明,至少80%的产品质量是在早期设计阶段决定的,所以说要达到理想的6个西格玛质量水平,从最初的设计就需要采用六西格玛质量的理念和方法;更为重要的是,六西格玛改进的极限是相当于最坏差错率的最大回报率,但随着组织逐渐地向6个西格玛水平推进,得到的回报逐渐减少,而在新产品领域里可以得到好得多的回报。为了让新产品更大程度地实现(满足和超越)客户价值,需要现代产品设计方法,指导在新产品设计时能够首次就做出正确的设计,即在设计理念上使客户价值最大化,在设计行为上稳定实现最佳设计,而六西格玛设计(DFSS)方法在这两个关键点上表现出了相对的全面性和有效性。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 06 - 14
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