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发布时间: 2024 - 03 - 25
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由于精益六西格玛结合了精益生产与六西格玛管理的优点,因此受到很多企业的青睐,而精益六西格玛咨询公司就能够为企业直接提供全面、高效且系统化的管理解决方案,因此成为企业的有力优化工具,接下来我们一起了解一下精益六西格玛咨询公司对现代企业的重要性体现在哪些地方。1.作为咨询公司首先是具备丰富的行业经验和知识,能够为企业提供量身定制的解决方案。不同的企业面临着不同的挑战和问题,因此,一个成功的精益六西格玛项目必须紧密结合企业的实际情况,针对具体问题提出有效的改进措施。咨询公司凭借其深厚的行业背景和知识,能够迅速识别企业存在的问题,并提出切实可行的解决方案。2.其次,是能够为企业提供全面的培训和指导,帮助企业员工掌握精益六西格玛的理念和方法。要知道管理方案的实施需要企业员工的积极参与和共同努力,因此,咨询公司需要对企业员工进行系统的培训和指导,使他们能够熟练掌握理念和方法,并将其应用于实际工作中。3.还能够协助企业建立持续改进的文化氛围。因为只有不断寻求改进和创新,企业才能在市场竞争中立于不败之地。咨询公司能够通过引导企业建立持续改进的文化氛围,激发员工的创新精神和积极性,推动企业不断向前发展。4.还有,能够为企业提供数据支持和决策依据。由于方案更强调数据分析和事实决策,通过收集和分析数据,企业能够更准确地了解自身的运营状况和市场环境,从而做出更明智的决策。咨询公司能够运用丰富的数据分析技术,为企业提供有力的数据支持和决策依据,帮助企业更好地应对市场挑战和机遇。综上所述,精益六西格玛咨询公司在企业发展中扮演着举足轻重的角色,不仅能够帮助企业实现业务流程的优化,还能提升企业的竞争力和市场地位。因此,对于希望实现持续发展和更好绩效的企业来说,与咨询公司合作无疑是一个明智的选择。‍
作者: 聂晋峰
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TWI产生于二战时期的美国,由美国开发出来,用以培养被远送大洋彼岸作战的士兵们。二战后1950年,TWI培训课程被引进日本,应产业界的实际和需要它被改进完善充实,并迅速在日本产业界推广和运用。TWI引进和推广对战后日本经济崛起和腾飞起着非常重要的作用,由于其产生的巨大效应,美国和其他各国认识到TWI的重要性,并逐步被开始学习这种先进的管理模式…TWI是由JI(工作教导技能)、JR(用人技能)、JM(工作改善技能)、JS(工作安全技能)四个模块组成的。TWI督导人员训练课程是一套针对基层干部而设计的训练课程,包括以下四个部分:1、工作教导:透过对部属的培育与教导,进行经验传承;2、工作改善:不断地思考并具体化改善的方法,提升工作的效率与效能;3、工作关系:运用有效领导激励与沟通协调技巧,于组织内建立良好的关系;4、工作安全:所谓安全是指事前考虑对策,进行处理,绝对不发生同种事故。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 04 - 13
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在春回大地、万物复苏的初春时节,湖南某冶金公司为持续性提升自身市场竞争力,确保企业未来的可持续发展,于2021年3月30日上午10点隆重召开了精益生产II项目启动授权大会。公司总经理龙总、生产刘总、各部门经理、班组长及项目组成员共50余人参加了本次大会。北京冠卓咨询有限公司总经理廖伟老师、项目总监白兴老师以及咨询顾问杨老师列席会议。首先刘总阐述项目的背景和意义,一期项目从效率、成本为出发点导入精益生产并取得有目共睹的效果,精益是持续改善文化的建立,二期项目将从新厂房精益布局、物流-在制品库存降低和公司整体6S改善和体系建立这三个方向进行深入、全面的推行。刘总期望1.通过精益布局改善老车间物流、设备布局不合理的问题;2.通过物流-在制品改善拉动作业计划在现场的有效执行,提升库存周转率;3.通过6S现场活动,保障现场运行有条不紊,提升生产现场的效率,建立温馨的生产家园;4.一期精益项目持续运行与效果跟踪,保证项目成果,持续改善。接着冠卓咨询项目总监白老师阐述说明本期项目的整体规划。白老师简要描述了公司持续改善1-3-5整体规划策略并结合冠卓咨询精益彩虹塔模型进行顶层设计。基于公司新工厂规划、计划物流改善和基础能力提升三大方向7大课题,然后介绍了各个模块型推行思路、实施步骤、预期效果及项目推进主计划。白老师提出项目出发的三个准备:1.组织建立,不仅在项目期间而是公司建立6S系统 ,各个6S小组之间进行PK改善;2.6S活动物资材料、看板要提前请购;3.每个人都要做好心理上的准备,具体且艰巨。通过未来6个月的改善,现场将会出现崭新的变化。为确保精益项目有条不紊的推行,精益办刘工对项目推行的组织架构、过程管控机制以及项目的奖励办法做了一个简要说明。接下来项目组长付建英代表所有项目组成员进行热情洋溢的发言。付经理首先回顾一期项目组的表现和显著成果,再谈到从标杆的建立到本次精益6S全员参...
发布时间: 2021 - 04 - 12
作者: 陈唯果
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1、改善十大格言:①先顾大局,例外状况例外处理;②不要先下结论,要尝试做做看;③用头脑改善,不是用金钱改善;④不在会议室讨论,直接到现场改善;⑤不要解释理由,去想出改善方法;⑥问五次为什么,找出问题真相;⑦不要等到百分之百把握才做;⑧要精益求精,永无止境的改善;⑨不是要等待没问题后才能改善;⑩发挥团队精神,不要单打独斗。2、解决问题的两种方法:1)创新:应用最新、最好的科技及设备,但须投资大笔的金钱。2)改善:利用常识性的观念与方法,不须花费多少金钱。3、现场改善三项基础原则:①环境维持﹝Housekeeping﹞:落实5S活动【5S:整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、教养(Shitsuke)】②消除「无駄」﹝Muda﹞=「浪费」(任何不会产生附加价值的活动就是无駄)③标准化﹝Standardization﹞(※标准:做事的最佳方法)4、现场改善-今井正明三大理念:①重视现场:任何问题都要到现场去了解,当场用最简 单、最不花钱的方式来寻求「改善」,而非以投入资金,从外界购买最新的科技设 备来提升工厂的水平。②最简单的「改善」方式:日本式的 TQM、TPM、JIT、5S、QCC及提案建议...等。③高阶层的承诺﹝Commitment﹞:所谓承诺不是指应允某一件事,而是说从事这些改善活动必需要长久、持续地做下去,这不是一年、二年之事,而是一辈子的事。5、日本式改善活动-「五心」:①信心:相信这些改善活动会带给你好处;②决心:下定决心赶快去做,不要犹豫不决;③耐心:要永远持续做下去,成果自然呈现;④关心:对员工表示出你的关怀及重视之意;⑤爱心:多用鼓励的方式来鼓舞员工士气。6、主要的改善观念:①改善与管理;②过程与结果;③遵循 PDCA 循环 / SDCA 循环;④品质第一;⑤用数据说话;⑥下一工序就是顾客。7、管理的主要两项...
发布时间: 2021 - 04 - 08
作者: 赵越
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德国在2013年提出了工业4.0的概念,中国在2014年提出了“中国制造2025“的概念,两个概念的提出,可以说是中国向德国的学习。但虽然发展的目标都是为了实现智能制造,中国和德国相比较,还有很多需要学习的地方。众所周知,德国制造业以精密严谨著称,支撑德国制造称霸全球的是大量的隐形冠军。所谓的隐形冠军,有三条标准:一是在本行业处于数一数二的位置;二是营业额在20亿美元左右;三是在其专业领域尽管鼎鼎有名。据不完全统计,这样的企业在德国大约有1400多家,占全球的一半左右,它们不仅拥有独特的产品和技术,而且还掌握着说一不二的定价权。而支撑这些企业在各自行业里面成为隐形冠军的,则是德国整个国家及各企业对人才的重视及培养的氛围。举个简单的例子,近一段时间讨论比较火的中美贸易战,美国实施了对中兴的制裁后,导致中兴由于缺芯,机陷于休克,引发了大家对中国芯的激烈讨论,而讨论的主题则离不开占据全球光刻机市场份额80%的荷兰ASML公司,位于光刻机中心的非常重要的镜头,就是由德国蔡司公司制造的,这种镜片是需要靠人手工打磨的,再精密的仪器也无法生产,同样的镜片,不同的工人去磨,光洁度相差十倍,而抛光镜片的工人,祖孙三代在同一家公司同一个职位。这背后支撑的,是德国国家、企业对技术工人的重视和培养,是德国的工匠精神的体现。2016年国务院政府工作报告将培养工匠精神在国家层面进行了阐述,这也是为了支撑中国制造2025,因此,在战略方向的制定,人才培养的重视方面,从国家层面来说已经开始了向德国学习,中国制造业现在需要的是在国家整体战略的支撑下,全社会形成对技术工人重视的氛围,无论从工资待遇还是培养氛围,都需要企业和社会的共同努力,这样工匠精神的培养才会有良好的土壤,中国制造2025才有实现的基础。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任...
发布时间: 2021 - 03 - 22
作者: 张光旭
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精益项目中的一些改善模块问题常常需要成立跨部门团队来进行解决,如何让跨部门团队的作用得到有效发挥,是需要项目负责人认真思考的一件事儿。若无法短时间内让团队成员心往一处想,劲儿向一处使,即使有再完美的行动计划,也是事倍功半。让团队有效的协作是众多因素影响相互影响的结果,没有放之四海而皆准的成功秘籍。因此,我们可以总结几种常见的问题,来有意识地消除或规避,减少失败的风险。项目中的跨部门团队基本是为了完成特定任务而成立的临时性组织,总结出来大概有以下几种常见问题:一、“屁股决定脑袋”的本位主义。当然,我们每个人都有这种思维方式,是因为每个人的认知系统内一系列过程或要素相互影响和作用的结果。人们获得身边或本部门的信息更加容易,因而对这些认知多,关注多。出于自我保护的本性,通常在没有迫切或重要的情况下,我们并不会优先处理身边或本部门的事情。同时,获取不到足够的全局信息,就无法建立全局信念。因此,让大家能体会到未来的工作是在在压力、利己与信息明确等多条件下开展,或许会减少本位主义带来的影响。二、看待项目的角度不同。本位主义若有一定的削弱,但受心理、自我假设、思维方式、工作习惯等因素的限制,大家认识项目是有选择性的。有时候,作为咨询老师或项目负责人,认为已经将一件工作分解得非常细,工作进度排列得相当合理了,但团队成员却并没有真正理解,甚至产生让人啼笑皆非的误解。因此,沟通、交流、确认,站在不同的项目角度去换位思考,是项目管理过程中必须重复且需要认真对待的环节。三、不健全的程序和绩效考核。面临项目压力时,在技能与压力不匹配的情况下,人往往会选择逃避。在没有完善考核机制的组织里,有效协同,高效运转简直是妄想。高度责任感和积极性的员工是任何项目经理都想拥有的,可事常不随人愿,人也非圣贤,只有明确规定谁负责、谁参与、谁监控、谁配合、谁审批,才能更好地指导相关工作的开展。项目外在环境不断变化,影响...
发布时间: 2021 - 03 - 19
作者: 杨思民
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单件流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心,是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法。单件流生产方式主要优点:1.生产周期短:单件流生产方式采取分工原则,要求各工序不是批量生产后再流转下工位,而是生产一件(是否一件是最高效最经济需结合具体行业,以设定标准)就要流转下工位,并要求各工位按统一节拍生产,以实现生产过程顺畅,在制品不积压,快速得到成品,根据节拍和生产工时就可得知完成产量所需总周期,根据目标差异就可灵活应对,保障交货及时。2.在制品少:单件流生产方式是连续流动生产,突出特点是在制品得以极大的压缩。3.场地占用少:单件流生产方式极大的削减了在制品,减少在制品场地占用,工厂空间得以解放。4.灵活性大:单件流生产方式,企业在制品总量极少,原材料的投入短周期内就转化为成品,对于客户需求变化的应对能力均大大提高,对于不同产品品种转换时间能大幅削减。5.避免批量缺陷:单件流生产方式能快速出成品,各工位生产是有序衔接按节拍生产,通过本工序的自检和下工序的互检及质检员专检能及时发现各工序存在的质量问题,及时进行纠正,能有效避免批量质量缺陷。单件流生产方式建立步骤:步骤1 全员的意识建立:观念上必须改变,坚持以一个流生产方式作业,尤其是干部。步骤2 成立示范改善小组:不同部门的中坚干部成立示范改善小组。步骤3 选定示范生产线:应从最容易的地方下手作示范。步骤4 现况调整分析:选定示范线后,应先充分分析产品的生产状况(如生产流程图,生产线布置方式,人员的配置,库存时间及设备稼动率等)。步骤5 设定T.T时间:以每日的工作时数除以每日市场的需求数----即目标时间。T.T受出勤时间及订单量的变化而变化,与现场的设备、人员的生产能力是无关的。许多改善的出发点以T.T为依据。步骤6 决定设备、人员的数量:根据T.T、各作业的加工时间和人力...
发布时间: 2021 - 03 - 17
作者: 庞兆然
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质量功能展开的两个特征:一,质量功能展开是一种顾客驱动的产品开发方法,它体现了以市场为导向、以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想,整个过程以满足市场顾客需求为出发点,然后通过合适的方法和措施在开发的产品中体现这些需求,并用一种逻辑的体系去确定如何实现这些需求,从而提高顾客对产品的满意度;二,质量功能展开是系统工程方法在产品开发过程中的具体应用,这体现在它将“顾客需要什么”通过各阶段的需求转换,一步步去实现“如何满足顾客的期望”,从而连接构成一个完整的产品开发的系统。质量功能展开的核心是需求转换,而下图中的质量屋是一种直观的矩阵框架表达形式,正好提供了在产品开发中具体实现这种需求转换的工具,所以我们说质量屋是质量功能展开的基础工具和精髓,因此有必要对质量屋有所了解,弄清楚质量屋的结构和逻辑关系是怎样的。可以看到质量屋由左墙、右墙、天花板、房间、屋顶和地下室六个部分组成,有必要注意这个排列顺序,它体现了质量屋各部分之间的逻辑关系,在构造质量屋时也是按这个顺序进行的。质量屋这个六部分的主要内容及其之间的逻辑关系。左墙(WHATs),这里列出的是需求项,即我们要满足的需求是什么;右墙(WHATs vs. WHYs),它是对左墙中需求项的评估,包括需求项的重要度和需求项的被满足程度;天花板(HOWs),这里列出了实现左墙中需求项的方法;房间(WHATs vs. HOWs),这里体现了左墙中需求项和天花板中实现方法之间的相关程度,即要评估每项实现方法对每项需求会有多大的影响;屋顶(HOWs vs. HOWs),这里体现了天花板中实现方法之间的关系,这种关系体现在有时一者的变化会带来另一者相同方向的变化,但有时两者的变化方向却是相反的;地下室(HOW MUCH),它是对天花板中实现方法的评估,包括了实现方法的重要度、实现方法的技术水平及实现方法的目标值。以上这六个部分就构成了完整的质量...
发布时间: 2021 - 03 - 15
作者: 李国松
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重新翻读了曾伟教授的《管理是项笨功夫》,仍然会给我在管理的认知上有新的启发。在我们的工作中,一谈到“管理”,大家都觉得是高高在上的东西,“管理知识”、“管理工具”等词语,大家也都非常熟悉,导致很多人都有这样的错觉,只要我得到或者掌握了这些称之为“管理”的东西,我就能得到我想要的结果。如果我想要的结果没出现,则说明我没有掌握“管理”这个东西。记得我还在企业上班的时候,公司经常会组织各种各样的管理培训课程进行学习,不可否认的,我们在这当中能学到很多的先进的管理方法、工具。在我进入咨询行业后,在做项目的时候,很多企业的老板或高管,也都会提出这样的要求:“老师,我们想要在您走后,您交给我们的这套管理方法和工具是能持续运行的,而不是在您离开几个月后,我们又被打回原型。”在此我想说的是,先进的管理方法和工具,在成功的企业里面都是在持续运行的,关键不是方法和工具能不能持续运行,而是在于如何运行。我们来看看有什么“笨”功夫能让“管理”做的更好。首先,我们做管理要先把自己管好。很多的管理人员,有一种天生的优越感,总以为我的职位比你高,你就必须要听我的,我说的就都是对的,你按照我的去做就行了,但是在结果没有达到目标时,他不会认为自己有错,只会觉得手下的人太笨,没有按照他的要求去做。从别人身上找问题容易,但解决不了问题,因为别人不会你而改变,从自己身上找问题很难,但能解决问题,因为你可以改变你自己。想要改变别人,先要改变自己。其次,要做到管理标准化。在这里,很多人就会说了,我们公司管理很标准的啊,很多流程制度呢,你想要什么制度我都可以找出来。是的,我承认你们都有流程,有制度,但是大家想过没有,ISO是一套好体系吧,但为什么在很多公司就是一套形式上的东西呢?好的制度,是要符合公司现状的,而且还应该是能帮助人、教育人、关心人的,如果你的制度只是为了管住人、惩罚人,那最终的结果,肯定是不理想的。再次,...
发布时间: 2021 - 03 - 11
作者: 纪宏哲
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一、微缺陷1、伤痕:暴裂、歪斜、变形、弯曲2、晃动:脱落、倾斜、磨损、弯曲、腐蚀3、拉长:皮带、链条、连杆4、异常:异常声音、发热、振动、异味、变色、压力、电流5、粘住:堵塞、 固着、累积、脱落二、基本条件1、脏:残渣、灰尘、油污、锈蚀、涂料2、润滑:油不足、油污染、油种不明、油种不适合、油泄露3、注油:注油口污染、油桶污染、油桶破损、保管不良4、油位计:污染、破损、泄露、油位标识5、紧固:螺栓和螺帽松开、脱落、干涉不良三、困难部位1、清扫:设备结构、挡盖、布局、距离、空间2、点检:挡盖、布局、仪表位置、方向、适当量表示3、注油:注油口位置、结构、高度、距离、废油口、空间4、紧固:挡盖、结构、布局、规格、距离、空间5、操作:设备(仪表/仪器)布局、阀门类、开关、手柄位置、距离6、调整:压力表、温度表、油量表、水分表、真空表等的位置不良四、发生源1、产品:泄露、流出、溢出、飞散2、原料:泄露、流出、溢出、飞散3、油:润滑油、动作油、燃料油等的泄露、流出、溢出4、气体:空气、气体、蒸汽等的泄露、飞散5、液体:水、温水、半成品、冷却水、废水的泄露、溢出6、其它:包装材料、不良品、切断碎片、人员、叉车、建筑物之间的流入五、6S不合理1、机械类:泵、风机、压缩机、水塔、各种槽等2、管类:管道、软管、输送管、 阀门类、节气阀等3、仪器类:温度表、压力表、真空表、电流表等4、电器品:电缆、管道、辅绳、开关、插座、控制板等5、夹工具:工具、切断工具、夹具、模型、模具等6、预备品:保有品、长期库存、补助材等7、临时处理品:胶带、捆物、残余管等六、不安全部位1、受损:凹凸、歪斜、石柱、损伤、破碎、磨损2、裁断:急倾斜、端差错误、防止滑落的脱离、腐蚀、手柄3、照明:亮度不足、位置不良、挡盖污染、保护灯破损、防爆不适合4、旋转物:盖漏出、脱落、并列安全装置、紧急停止5、引扬器:起重机、提升类物品、...
发布时间: 2021 - 03 - 09
作者: 白兴
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拉动式生产方式是以市场需求为依据,各环节的生产不超量、不超前的生产组织方式。一、板拉动生产的基本概念看板是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常,看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种:取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息,生产看板则显示前道工序应生产的物品的数量等信息。精益生产以逆向“拉动”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始,依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”。而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”,以补充被后道工序领取走的零部件。这样,看板就在生产过程中的各工序之间周转,从而将与取料和生产相关的时间、数量、品种等信息从生产过程的下游传递到了上游。并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体,如图1所示。二、使用看板所遵循的基本规则是:1、不向后一道工序传送次品;2、在必要的时间由后一道工序来领取必要数量的必要零部件;3、前道工序只按后一道工序的取货量进行生产;4、进行均衡生产,各工序均匀地领取零部件;5、根据看板进行微小的调整;6、要使生产工序稳定化、合理化,不断减少看板数量。三、看板的设置及计算看板的设置以生产过程中的产品和零部件的搬运单位作为看板设置的基准,搬运的工具通常使用托板、拖车、零件箱以及专用物流器具等。拉动生产过程中每种产品所需的看板张数通常使用下面方式进行计算。式中各参数的含义和关系如图2所示。式中:生产间隔期:从对生产线做生产指示到下次生产指示的间隔。生产提前期:从对生产线做生产指示到生产结束的间隔。回收提前期:回收放在回收箱内的看板,用来对前工序做生产指示的间隔。安全库存:为应付突发事件所储备的库存,这里用安全库存量能够维持的生产时间表示。单位容器容量:单位物流容器盛放的零件数。四、使用看板拉动卡片说明:使用卡片来传递供货信息的物料拉动需求系统...
发布时间: 2021 - 01 - 17
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