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发布时间: 2024 - 03 - 25
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由于精益六西格玛结合了精益生产与六西格玛管理的优点,因此受到很多企业的青睐,而精益六西格玛咨询公司就能够为企业直接提供全面、高效且系统化的管理解决方案,因此成为企业的有力优化工具,接下来我们一起了解一下精益六西格玛咨询公司对现代企业的重要性体现在哪些地方。1.作为咨询公司首先是具备丰富的行业经验和知识,能够为企业提供量身定制的解决方案。不同的企业面临着不同的挑战和问题,因此,一个成功的精益六西格玛项目必须紧密结合企业的实际情况,针对具体问题提出有效的改进措施。咨询公司凭借其深厚的行业背景和知识,能够迅速识别企业存在的问题,并提出切实可行的解决方案。2.其次,是能够为企业提供全面的培训和指导,帮助企业员工掌握精益六西格玛的理念和方法。要知道管理方案的实施需要企业员工的积极参与和共同努力,因此,咨询公司需要对企业员工进行系统的培训和指导,使他们能够熟练掌握理念和方法,并将其应用于实际工作中。3.还能够协助企业建立持续改进的文化氛围。因为只有不断寻求改进和创新,企业才能在市场竞争中立于不败之地。咨询公司能够通过引导企业建立持续改进的文化氛围,激发员工的创新精神和积极性,推动企业不断向前发展。4.还有,能够为企业提供数据支持和决策依据。由于方案更强调数据分析和事实决策,通过收集和分析数据,企业能够更准确地了解自身的运营状况和市场环境,从而做出更明智的决策。咨询公司能够运用丰富的数据分析技术,为企业提供有力的数据支持和决策依据,帮助企业更好地应对市场挑战和机遇。综上所述,精益六西格玛咨询公司在企业发展中扮演着举足轻重的角色,不仅能够帮助企业实现业务流程的优化,还能提升企业的竞争力和市场地位。因此,对于希望实现持续发展和更好绩效的企业来说,与咨询公司合作无疑是一个明智的选择。‍
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2021年6月2日早10点,安徽某汽车零部件有限公司精益管理项目一期闭项暨二期启动大会隆重召开。公司董事长黄总、总经理方总、集团的陈主任、副总经理项总、吴总及各车间主任与核心代表参加了启动大会;冠卓咨询董事长李骅老师、项目总监白老师,咨询顾问聂老师出席了本次大会,启动大会由项总主持。主持人项总做了简短开场白后,首先进行了一期的总结汇报和颁奖,以项目总结视频为开头回顾了项目的开展历程,感谢大家一路的辛苦努力和付出。紧接着各小组及推进办汇报了整个项目的成果及方法论,在老师辅导加持下各小组披荆斩棘,取得了丰硕的成果,公司年财务收益近三百万元,之后公司大力表彰了优秀小组和先进个人,对通过精益生产考核的核心人员授予精益生产绿带资格证书。项目开展过程中,为了感谢冠卓咨询团队的专业指导及务实的工作态度,董事长黄总制作了精美的牌匾,颁发给了冠卓董事长李总。其次是二期项目的启动大会,第一项议程是项总介绍项目推行的管理办法与制度。第二项议程是顾问组项目总监白老师阐述了项目推行的思路与方法。白老师首先祝贺了一期的获奖团队,项目中见证了各位的成长;一期可以说是一些点上的改善,提升了大家继续推行精益生产的信息,那二期则是现场基本面的改善,二期项目大家要大处着眼,小处着手,通过4个抓手来提升现场,第一个是全面实施3S,打造干净清爽的现场;第二个是全面实施目视化管理,建立赏心悦目的工作环境;第三个是全员提案改善,群策群力启发大家智慧;第四个是重点培养人才,完成基础管理建设。同时要做好3个准备,第一个是组织的准备,兵马未动粮草先行;第二个是心理上的准备,做好打硬仗、攻坚克难的准备,自始至终保持一个良好的心态,第三个是竞赛的准备。第三项议程是项目授权和宣誓仪式,授权是公司给予重托,宣誓是大家表明决心,庄重的仪式下每个人都充满激情,期待圆满完成任务;第四项是北京冠卓咨询董事长李总致辞。李总讲到他像大家一样,项...
发布时间: 2021 - 07 - 05
作者: 吴锦城
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一.质量成本的定义质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用,以及因未达到产品质量标准,不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的,为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益 的影响,进行质量管理决策提供重要依据。此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力,从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略 中的重要性。二.质量成本的构成(1)预防成本:结果产生之前为了达到质量要求而进行的一些活动的成本,它包括质量管理活动费和行政费、质量改进措施费、质量教育培训费、新产品评审费、质量情报费及工序控制费。(2)鉴定成本:用于评估产品是否满足规定要求所需各项费用。在结果产生之后,为了评估结果是否满足要求进行测试活动而产生的成本,包括部门行政费、材料工序成品检验费、检测设备维修费等。(3)内部损失(故障)成本:产品出厂前因不满足要求而支付的费用,如:废次品损失、返修费用、停工损失和复检费等。(4)外部损失(故障)成本:产品出厂后因不满足要求,导致索赔、修理、更换或信誉损失而支付的费用。三.质量成本的管控(1)质量成本之间的平衡关系:(2)质量成本管理理念质量成本成本管理初期:增加预防成本和鉴定成本,减少内部及外部故障损失质量成本成本管理中后期:增加预防成本以降低鉴定成本,内部及外部故障损失尚未普遍推行质量成本管理初期,由于忽视了预防措施的重要性,不合格品率很高,直接导致内外部损失大量支出。为了减少损失性费用,企业又采取加强检验剔除不合格品, 于是增加鉴定费用,为限制总成本,不得不减少预防费用,但结果适得其反,不合格品率反而上升了,进入恶性循环。(3)传统质量观念下的成本管理策略当企业产品质量合格率为 0%,没有预防和鉴定费用的发生时,产品都是废品,质量成本体现为故障成本;随着预防和鉴定费用的...
发布时间: 2021 - 06 - 28
作者: 宋显龙
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生产一线班组管理中接触的都是一线人员,就是最基层,我们经常说企业中不同层级的管理中经常遵循“给高层以未来,给中层以理想,给基层以实惠”的原则,所以想要提高作为基层的班组员工的积极性就必须从“带来实惠”方面着眼;对于“实惠”的理解,需要从不同的层面展开,最直接的肯定是员工的待遇,但除此之外还要考虑员工会在工作中切身考虑的班组中的影响,荣誉,技能等,其实很像马斯洛的需求理论展现的不同层级;想要调动积极性,那首先需要对积极性有个清晰的认识,一线员工并不是按时按点按量的完成了工作就叫有积极性,企业中最大的浪费是对人的智慧的浪费,所以员工能自主的运用一些想法在改善上或者在一些比较困难的问题上有创新的解决思路,这些才是我们所谓的积极性。但这种积极性在一般的企业中是属于基础层以上的,也就是员工连基本的按时按点按量的工作完成都有一定难度,而这种发挥智慧型的顶多也是一些凑数的所谓提案。想要做到调动积极,可以从如下几个方面考虑:1、主管要有一套就事论事公平公正的处事原则,这很重要,很多积极性不高的团队其实就是团队的领导不具备令人信服的做事原则,积极了也不会有相应的回馈;2、主管一定要了解员工对于待遇的认知情况,不要不好意思跟下属谈钱,要了解他们是否充分理解现有的待遇分配情况,是否有其他想法,是否了解还有其他途径可以多获得“实惠”;3、建立一套正面导向的激励制度,这个激励可以是钱,也可是其他的,例如一些特权,这部分需要企业从文化的角度给予一定的支持,很多企业设立“星级员工”制度,从制服和各种显性的待遇上加以区分,例如五星员工进厂区大门保安都要敬礼,食堂打饭五星员工可以直接打或者小食堂,管理人员见到五星员工主动问好,就是如果不能在金钱上满足员工,那就想尽办法从荣誉上给员工以满足。在班组层面也可以参考这种,各种之星评比,看板宣传,开会表彰,都可以参考。管理中不要想着可以调动所有人的积极性,一个群体都...
发布时间: 2021 - 06 - 25
作者: 李国松
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作为智能制造的一个核心组成部分,智能运维也被越来越多的企业开始重视起来,在智能制造的基础上做好设备维护管理,更有效的提高设备性能,更快速的解决设备故障,这正是智能运维的使命。有别于传统的设备维护管理,智能运维是建立在以大数据为基础的平台上的,首先,我们来看看设备管理的现状是怎么样的?1. 设备类型比较复杂,文档资料缺少信息化:一个工厂内设备种类繁多,有生产设备、还有辅助内的厂务设备(消防设备、电力设备、空压设备等),这些设备参数不一,自成体系,大多都没有电子资料,不方便在线查询;2. 未实现设备联网,设备动态数据无法实时获取:设备维保经验为上,被动运维,故障预测无从谈起;3. 运维质量无法标准化:设备种类多,维保人员水平不一,运维质量难以标准化;4. 工作难以量化:运维人员都很忙,但到底在忙些什么?工作无法量化;5. 设备异常处理效率低:故障报修,大多是依靠人工传递信息,效率低;6. 多系统并存,缺乏联动:没有统一的管理平台,无法形成有效的互动。基于设备管理的现在,智能运维也开始形成了自己的发展趋势,大体上来说,可分为三个阶段推进:1. 设备台账信息化:建立设备台账库、资产库、资料库,所有的设备信息实现电子化管理;2. 设备动态数据联网:实现设备运行数据、能耗数据、报警数据的实时监测,并将数据传送至统一平台,为设备管理作支持;3. 智慧运维:故障报警实时在线推送、设备运维大数据分析、故障预测、节能运维,通过运维大数据的支撑,形成设备监控-故障管理-运行维护闭环管理。从设备智能运维的功能上来看,可分为设备静态管理、动态管理、服务管理、备品备件管理:智能运维管理是一种新的设备管理模式,我们可以通过智能运维,达到以下目的:1. 提前发现问题,将故障消灭在萌芽状态;2. 实现设备运维管理标准化;3. 大数据积累,为设备管理作决策支持;4. 设备远程监控与诊断,提高解决问题的效率;5...
发布时间: 2021 - 05 - 14
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4月29日下午,广州某科技有限公司召开了三期项目总结会。集团董事长兼总经理邱总、集团总工程师乔总、各事业部副总经理、人力资源部总监倪总及各工厂厂长、部门经理、项目核心成员参加了本次总结会,特邀冠卓咨询董事长李骅老师、项目总监吴锦城老师、咨询顾问庞老师参与本次会议。在观看了三期项目历程的VCR后,冠卓咨询吴锦城老师对本期精益六西格玛项目从项目成果展现、项目过程回顾和项目亮点及建议三个方面进行了总结。本期9个项目中有8个项目达成目标,且项目改善幅度都在50%以上,有17名学员在完成精益六西格玛绿带培训并参与项目实践后通过了企业内部绿带认证,同时有33名学员通过了中国质量协会的绿带考试;本期项目的开展过程中引入了技术支援和系统负责人纠偏两个环节,很好地保障了项目技术方向的正确性;在机理分析、工具运用、流程梳理及优化三个方面本期项目的一些亮点也进行了总结展示;最后吴锦城老师从持续改善、人才培养、强化推进组织和带位人员发展四个方面给出了中肯的建议。项目专题分享后,集团总工程师乔总进行了项目点评。本期项目在六西格玛方法应用上有了明显的进步,通过DMAIC系统化的方法论和工具的使用,解决了一些反复发生的问题,对缺陷等的改善还是有很大的帮助的;提出了一点期望,希望后面各事业部/工厂在做改善报告的时候也能够按照这个标准的、系统地方法论来做。冠卓咨询董事长李骅老师在致辞中讲到:贵公司精益六西格玛能逐步逐步地有一些成绩出来离不开邱总一直坚定不移地推动;很欣赏所有项目小组在最后都反省了不足和待续要改善的东西,从中可以感受到贵公司已经开始有这种持续改善的文化了,这点是非常值得肯定的;和优秀项目比还有一些差距,表现在项目表达和讲述的逻辑性还不是很足,一定要讲“因为、所以、为什么、X1、X2、X3怎么排除的”,另外在项目后续的标准化和固化还有一些担心,希望通过防错方式来断根因,达到受控的目的;希望能将项...
发布时间: 2021 - 05 - 12
作者: 纪宏哲
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随着TPM在企业中全面推进,经常会有人问到TPM与已经在产业届普遍推行的TQC有什么差别?他们之间各有什么特色?下面我们就对比一下TQC与TPM的不同之处。TQC与TPM相同的地方是两者目的都是:改善企业体制(提升企业业绩、改善现场环境),但在目的达成的方式和方法上,两者各有其特色。首先在管理的对象方面,TQC是以品质为对象,而TPM则以设备为对象。其次在目标达成的方式上,TQC是强调管理的体系化,而TPM则把重点放在现场现物的最佳状态实现上,也就是建立干净的现场,以求实现零“零故障, 零缺陷,  零灾害, 零浪费”。人才培育方面,TQC采用管理技术(QC手法)为中心,而TPM则以固有技术(设备技术、保养技能)为中心,以培养精通设备的人才。在小集团活动方面,TQC采用自主自发式的小集团活动,相对的TPM则采用组织活动与小集团活动一体化,即从经营队伍到第一线作业人员全员参加,将其当做工作的一部分,是组织主导型的重复小集团活动。在目标方面,TQC是追求PPM等级的品质(也就是平均每一百万件产品中的不良产品数),而TPM则是彻底排除损失和浪费,也就是零指向。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 05 - 10
作者: 白兴
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目视化管理用于共享信息,工作标准,在这些标准的基础上突出显示问题,阻止出现的问题并完全预防出现问题。1.共享信息–视觉管理的主要目标之一是共享信息。该信息通常与日常操作有关,度量标准显示输入,输出和任何问题。这是可视化管理的主要目的之一,即简洁地共享信息的能力。2.开发标准工作–可视化管理还具有构建标准工作和流程的能力。改善这些标准是精益的主要目的,并建立持续改进的文化。然后,这些标准将随着业务的发展而不断改进和改进。3.共享标准工作–另一个目标是共享如何完成工作的标准。这有助于换班和对员工进行标准工作程序的培训。标准工作将消除流程中的浪费,从而在精益生产系统中创造稳定性和一致性。4.突出问题–可视化管理的另一个目标是突出出现的问题,使其与众不同并偏离标准。Andon Lights可以实时在工厂车间突出问题,而可视化管理板上的指标则每小时或每天突出问题。5.解决问题–在可视化管理板上突出显示问题可以使问题得以分析和解决。它可以加速解决问题的过程,从而带来快速的结果。遵循以上的标准,那么仓库的目视化是在仓库的运作中,会涉及到很多的流程还有物品,货物的收货、上架,出库时的补货、拣货,还有集货、装车等等环节,每一个环节都涉及到物品的流动,围绕这些工作区实施的目视化管理,大致分为以下步骤开展:一,首先你应该了解仓库内有多少种物料,每种物料库存大楷有多少,大楷需要多大面积。 二,看看那些物料重量轻又小的,那些物料重。重量轻又小的建议用物料架存放。重的物料用栈板放,没板能放多高?多少?都要算出来。三,根据你得来的每种物料需占的面积进行区域定位。一般仓库分5个大的区域,1,待检区。2,合格区。3,不良区.4,成品区。5,暂放区 。(暂放区是放你指定区域放不下暂时存放下,但指定区域一有地方时马上要移走。) 可以先用草稿纸画张初步的仓库物区域分布平面图出来,图上要标明每个区域的尺寸面积。安全...
发布时间: 2021 - 05 - 07
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根据 《2020中国管理咨询机构50大公布通知(终版)》(中国企联咨委会[2020] 13 号 )要求,在工业和信息化部产业政策司指导下,经各省、自治区、直辖市企业联合会(企业管理协会)、企业家协会、管理咨询协会组织推荐、专家论证审定,现将2020 中国管理咨询机构 50 大名单予以公示。为学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想,贯彻落实党的十九大和十九届二中、三中、四中、五中全会精神,树立我国管理咨询优质品牌,引导管理咨询机构做优、做强、做大,更好地为企业提供高质量的咨询服务,促进企业转型升级和高质量发展,我会在连续八年成功发布中国管理咨询机构 50 大的基础上,在全国企联系统、管理咨询协会和广大管理咨询 机构的大力支持下,参照国际通行做法,以 2019 年管理咨询 机构营业收入为入围标准,经专家委员会审定,推出 2020 中国管理咨询机构 50 大。江山代有人才出,各领风骚数百年,时缘际会,冠卓人跨入了咨询行业。借时代赋予机会与责任,冠卓人将以全球化的视角、比肩世界一流咨询公司,真诚为客户创造价值的同时,书写中国咨询业追求卓越的新篇章。我们的愿景:从优秀到卓越的伙伴运营管理咨询与培训领域的领导者我们的使命:传播先进管理技术与改善技术成就运营效益倍增培养运营管理人才本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 04 - 24
作者: 吴贵阜
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为适应不断变化的环境,管理者为达成组织的目的与目标,必须积极地培育部属成为具有应变能力,自主性、自立性强的人。培育部属最重要的,并非直接教导,而是管理者在工作场所,以工作本身作为教材,实施培育。管理者,不是命令部属学会什么,而是先要使部属从内心产生自我提升的意愿和自我启发的自觉。唯有部属本人具备学习的意愿,才能取得良好的效果。例如,以参观工厂来说,有自我激励、干劲充沛的部属,不仅能提出见解, 同时一定会学到该学的东西。缺乏工作意愿的人,只顾批评,任意指出对方缺点,不学习对方优点,也不想把所参观内容应用(活用)在自己工作上。要提升部属的“自我激励”,不能只靠上司强行推动。管理者需先充分了解部属的情绪,引起他的兴趣与关心,并认清该部属/成员目前所面临的问题是什么, 这一点极为重要。再者,培育部属,并非使之单纯地执行交代的内容,而是培育他以所学的内容为基础,广泛应用于工作上的能力,这是很重要的。如此一来,不仅可以激发部属/成员的创造意愿,还可增加他对工作的兴趣与关心程度。管理者为达成工作目标,应培育部属,使其成为拥有应用能力,积极采取行动、 独立性、自主性强的人。因此,管理者不但要提升部属旺盛的自我激励意愿、在日常指导中投入培育的心力,同时还应与部属建立强有力的信赖关系。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 04 - 19
作者: 宋显龙
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“没有问题才是最大的问题”——大野耐一生产一线的管理者往往会面对各种各样的问题,每天也都是处理各种各样的问题中度过,而保持“没有问题就是最大的问题”的态度是衡量一个基层管理者是否具有问题意识的标准之一。那么作为生产一线的管理人员,发现问题的能力就成了现场管理的必备技能。一、问题点的表象“问题意识”是一个企业基层管理者必备的,很多管理者都会抱怨说:“我们的问题意识还不强吗,我们每天在现场发现并处理那么多问题,还说我们没有问题意识?”但是很多企业的一线管理人员并没有真正理解“问题”,他们在现场发现并改善的很多都只是“问题点”,背后真正的“问题”往往很少触及。例如:某班长在巡线时发现流水线某个上料位置的边角有可能会碰伤物料。班长跟员工一起想到了要用能起到缓冲作用的泡棉将边角包裹上,防止发生物料碰伤情况。以上是一个非常常见的班组长现场巡视发现问题解决问题的案例,也是我们说的典型的发现“问题点”整改“问题点”的案例。二、问题的实质上面这个案例中问题点是:边角缺少防护可能会碰伤物料,而背后的问题是什么?或者说这个问题点向后引申出的一系列问题点还有哪些?例如:为什么线体上会有这种导致质量隐患的位置存在?还有哪些位置可能有同类型问题?加上防护了就能够避免在此位置再出现碰上了吗?增加的防护措施使用多久需要更换?谁来负责每天确认增加的防护是否破损?破损后由谁来负责更换和维护?我们看到其实一个问题点背后往往有一系列的问题等着你,而你如果只是看到眼前的问题点,或者只是习惯性解决眼前的问题点,那么背后真正的问题还依然存在。这样现场管理者就会陷入每天盯着各种各样的问题点疲于奔命,更没有时间和精力去思考背后的问题,长此以往也就麻木了,也就是能识别现场的问题点了,失去了真正的“问题意识”。三、真正的问题意识需要训练通常我们都会跟下属说,遇到问题要多问几个为什么,要找到根本原因,这些都看似简单,其实是 “知...
发布时间: 2021 - 04 - 15
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