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发布时间: 2024 - 03 - 18
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精益六西格玛管理方案是一种将精益生产和六西格玛管理相结合的方法论,是针对目前的企业状况而提出来的一项方法论。旨在帮助企业提高流程效率、减少浪费、提升产品质量并增强顾客满意度。以下是一个精简而全面的精益六西格玛管理方案:一、定义阶段(Define)1. 明确目标:首先,需要明确企业的核心目标,例如提高生产效率、降低生产成本、提升产品质量等。2. 组建团队:组建一个由跨部门成员组成的精益六西格玛团队,确保团队成员具备相关的技能和知识。3. 选定项目:根据企业目标,选择一个或多个具有潜力的项目进行改进。二、测量阶段(Measure)1. 数据收集:收集与项目相关的数据,包括流程时间、缺陷率、客户满意度等。2. 数据分析:运用统计工具和方法,对数据进行分析,找出问题的根源和影响因素。三、分析阶段(Analyze)1. 流程图绘制:绘制项目的流程图,识别出流程中的浪费和瓶颈。2. 原因分析:运用因果图、5W1H等工具,分析问题的根本原因。四、改进阶段(Improve)1. 制定改进方案:根据分析结果,制定具体的改进措施,如优化流程、改进工艺、提高员工技能等。2. 实施改进:将改进措施付诸实践,确保改进方案的有效实施。五、控制阶段(Control)1. 制定监控计划:设定监控指标和频率,确保改进成果得到持续保持。2. 持续改进:在控制阶段,要关注新的问题和挑战,持续改进和优化流程。精益六西格玛管理方案的关键在于跨部门合作、数据驱动和持续改进。通过实施这一方案,企业可以逐步实现流程优化、质量提升和成本降低,从而提升企业竞争力和市场地位。同时,这一方案也有助于培养员工的问题解决能力和团队合作精神,也为企业未来的发展助力。‍
作者: 冠卓咨询
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智能制造正成为引领企业未来发展的关键动力。在这个快速变革的时代,掌握智能制造的核心理念与技术,成为了企业提升竞争力、开创新局的必然选择。由北京冠卓咨询有限公司主办的“精益灯塔工厂之旅-企业如何走向智能制造研修班”于2023年8月25-26日在山东省青岛市举行,本次研修班提供了为各行业企业高管、专家学者提供了一个共同交流、学习的平台,以推动智能制造的持续演进与发展。研修班课程第一天的学习中,首先由冠卓咨询董事长李骅先生就精益智能工厂设计展开演讲,从智能工厂设计规划的角度出发,分享如何整合自动化流程、数据信息化以及决策智能化,构建适应未来挑战的智能工厂。接着冠卓咨询项目总监宋显龙先生围绕精益现场管理体系展开讲解,告诉大家精益并不只是维持活动和改善活动,更重要的是人才培养。下午,李骅先生分享了六西格玛黑带培养的相关知识,通过理论与案例相结合,帮助大家更好的理解六西格玛。然后由青岛海尔的两位嘉宾就青岛海尔灯塔工厂做出了讲解,也发表了自己针对精益智能工厂建设的独到见解。一天的课程大家都收获满满,最后由李骅先生为参会人员颁发了结业证书。企业参访第二天的行程是参观青岛海尔中央空调互联工厂,这是本次研修班的一大亮点。这座工厂以人工智能为引领,通过模块化、智能化、数字化、透明可视的互联体系,实现内外互联、信息互联与虚实互联,展现出智能制造的最新成果。在参观的过程中大家认真观看积极提问,收获了很多理论中得不到的知识与经验。本次研修班汇聚了智能制造领域的智者与实践者,共同探讨智能制造的前沿思想与实践经验。这是一个充满启发和交流的盛会,相信可以为企业智能制造的未来提供方向与经验。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2023 - 08 - 30
作者: 冠卓咨询
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发布时间: 2023 - 07 - 04
作者: 庞辉
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北京冠卓咨询有限公司与济南某铁路机械有限公司合作的精益7S项目启动大会于2023年4月25日隆重召开。公司书记师书记、副总经理孔总、精益办主任尚主任、各部门主任等公司中高层领导及一线班组长共计20余人参加了此次大会。冠卓咨询运营总监宋显龙老师、咨询顾问马老师、庞老师列席会议。会议开始由主持人介绍参加此次会议的相关人员及会议议程。公司师书记对公司导入精益7S项目背景做了介绍。着重强调精益7S项目对公司未来发展的重要性,要求各精益7S小组将理论与实践相结合,注重现场改善。公司推进办尚主任对精益7S项目推行组织架构及管理制度进行讲解,明确了管理组织、职责、管理方式及奖惩办法等。冠卓咨询宋显龙老师对项目总体规划进行阐述:项目启动前期顾问老师调研公司实际情况并和公司高层进行深入探讨,最终确定导入精益7S。推行精益7S有两种改变:一是对现场的改变,整洁的现场能够体现出公司的管理水平;二是对人的改变,推行整理、整顿建立标准,按标准执行,人的意识也随之改变。项目在推行的过程中一定会遇到问题和阻力,我们要想办法去解决问题。严格执行项目管理流程和制度,克服各种困难改变现状,最终结果一定能实现精益7S项目的预期目标。改变现场环境,提升现场管理能力,培养精益管理人才。为了保证精益7S项目推进的有效进行,现场对推进办主任、各车间主任及7S小组长进行了现场签字授权仪式。公司精益7S项目代表样板车间申主任进行发言:导入精益7S对于公司、班组、现场管理的重要性谈了个人的理解。未来做为样板车间及样板车间主任,如何开展精益7S工作进行了表态。同时带领与会所有人员进行了宣誓。宣誓结束后,公司副总孔总进行总结发言:对做好精益7s管理提出三点要求,第一要努力把生产现场打造成标准管理的标杆。要在全年满足客户和市场需求的同时以一流的现场管理不断提升本公司品牌形象,提高本公司的竞争力;第二要通过项目培养一批符合精益管理要...
发布时间: 2023 - 05 - 12
作者: 莫显耀
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班组管理的首要任务是落地执行并完成企业安排的各项工作任务。班组要按照精益化管理的思路和工作要求,精心组织、合理安排,科学评估人、财、物的投入与产出,严格工序衔接和过程控制,并根据工作进展情况及时修正、调整,以确保顺利实现管理目标。在生产过程中,班组长应该做到以下几点:班组工作计划要事先确定,并分解为月、周、日工作计划,其中,日工作计划是基础。班组长安排工作任务时,应按照工作计划的要求,事先对每一项工作任务“胸有成竹”,并对每名员工的工作技能、团结协作、思想情绪、身体状况有清晰的了解,这样才能在具体分工时,量才使用,量力而行,做到工作安排无遗漏、轻重分配恰当、分工协作顺畅。  工作任务开始前,班组长要首先确认工作任务所需材料准备是否齐全、生产设备是否处于完好状态、工作要求和相应措施是否传达到位、影响现场工作的外部因素是否解决等内容,必要时,应召集相关人员对工作任务进行梳理,提出合理化建议和注意事项,以确保工作任务能够得到顺利实施。  工作安排时,对工作任务要求要明确、具体。凡有量可计的工作,要有明确的量化指标,量化指标要充分考虑到每一个量化细部的劳动强度、劳动时间,确保每一个工作过程的劳动力布局合理,不窝工、不过量。  班组长在安排工作任务时,应充分考虑到工作过程中可能出现的人员不到位、停电停水、材料供应不及时、机械设备故障、生产事故及外部影响等不利因素的影响,预先制定应急预案和保证措施,避免出现突发性事故或事件时,班组工作出现脱节、失控状态,影响工作任务按计划实施或出现偏差。  班组精益化管理要求班组在生产中投入的人、财、物要产生一定的效果,符合任务目标的要求,延期完成生产任务属于失控状态,因此,班组在生产管理过程中应根据实际情况及时对工作计划进行修正、反馈或提出工作建议,保证工作计划的符合性、指导性,以顺利实现企业总工作计划目标。  同时,班组是企业最小的生产单位,直接决...
发布时间: 2023 - 04 - 23
作者: 莫显耀
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为了提升企业核心竞争力,确保公司未来可持续发展,安徽某宠物用品有限公司于2023年2月17日上午召开精益管理项目授权启动大会。安徽某宠物用品有限公司张总、王总、杜总及所有项目成员共计50人参与本次大会,北京冠卓咨询有限公司总经理廖伟老师、项目总监白兴老师列席会议。携手进一步将公司打造成点线、面全面发展的现代化精益管理模式。会议上公司王总面对当前市场环境,具有强烈的危机意识,公司上下对内部同样花费了大量心血进行了前所未有的改革,坚定信念迎接未来的挑战。接着介绍了公司推行精益管理项目的背景与目的,完善包括计划、数据、生产运营、设备管理等在内的各种管理体系,使得精益管理变成一个日常工作,像学习型和创新型企业发展。建立在日常运营中以数据和事实为基础得思维模式。最后王总提出“远行者换其新羽”,表示公司将坚定的在精益道路上不断前进,持续打造公司强有力的核心竞争力。接着白兴老师在会议上阐述了什么是“精益”,精益管理应该怎样推行,完整的介绍了精益管理的推行思路与方式。并针对公司的具体情况,提出打造极具竞争力得供应链模式,产供销平衡、加快资金周转率、稳定过程质量,进一步促进公司的核心竞争力优势。并提出企业精益管理应以“人才”为中心,并以“战略”“体系”“改善”三要素为支点,确保精益管理有效且长期落地。此外还制定了公司重点突破、全面推广、体系整合三个阶段的“二年重点推进”的精益推进规划。为保证项目有效落地,刘总代表项目推进办上台进行了发言,介绍了一期项目清单与项目主计划,制定并讲解了项目推进的过程管控、人员安排以及包括评比方案、激励措施在内的项目相关管理办法。接着,在公司王总的带领下,伴随着慷慨激昂的音乐,全体成员进行宣誓:精益改善项目制度,开展革新,努力达成;精益 改善从我做起,从小事做起,从现在做起;进行自主革新,走在革新前列;让精益承诺变成现实才是目的;口号重要,行动更重要,行...
发布时间: 2023 - 03 - 10
作者: 钟灿鸿
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2023年2月15日上午,无锡某电气股份有限公司隆重召开精益管理项目一期启动会。一期项目周期10个月,本着培养团队学习、植入精益理念、构建精益管理模式、打造运营效率持续可提升竞争力的初心,在冠卓精益管理团队和吴总的带领下公司迈出了精益生产管理的第一步。公司高层领导吴总、杨总等高层领导列席了本次大会;北京冠卓咨询有限公司董事长李骅老师、总经理廖伟老师、项目总监聂老师以及咨询顾问钟老师也参加了此次大会。会议上,杨总从对精益的思考、怎么做好精益引发众人的深思,并且指出公司人员需要创新,需要接受新的事物,对待精益项目需要务实,通过此次精益项目要培养自己的队伍。廖老师针对精益管理项目一期进行了项目规划,从项目总体推行策略、项目改善方向规划、项目实施计划与改善思路等维度做了详细的讲解,并进行了成功推行的案例分享。会议上宋总进行了项目管理机制的介绍,对项目组织架构以及项目管理思路进行了详细的介绍。项目学员代表杨经理进行了发言,表明了自己的看法,作为学员代表对一期项目进行了表决心公司董事长吴总对模块负责人进行授权以及宋总带领下进行宣誓。随后李骅老师阐述了我们到底在精益中学习什么东西,怎样去学习,指出我们要明白改变其实不是那么容易的事情“没有问题才是最大的问题”,要学习好工具的运用善于去寻找改善点,并且改善点要基于现场、事实和数据。李老师还做了精益改善工具以及精益经验的分享。 最后公司董事长吴总更加深入的阐述了做精益管理项目的意义。吴总指出目前正式新能源、光伏产业的赛道时期,机遇、挑战、竞争并存,只有加强提升公司的内部管理并创新、提升自身的内力才能在激烈的竞争中生存与发展。吴总还寄予了新的期望:全员参与,提升内力,实现创新,精益求精。启动会后大家合影留念。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2023 - 02 - 24
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公司成立以来一直保持快速发展,但基层员工流动性大、基层管理者缺少系统规范化训练导致基层干部管理能力欠缺,因此,急需提升班组管理能力。广东某有机硅有限公司联合北京冠卓咨询于2022年6月23日正式启动《精益班组管理项目》,由点及面,由事向人展开,对基层管理者进行管理技能系统化、标准化培训,以此提升基层干部的管理能力。本次培训项目共输出班前会标准流程、班组日常管理流程及管理日志、班组QCD核心指标明细及趋势图、班组管理看板及行为观测表、巡查路线图及巡查标准、巡查星级评价、指标改善课题、周改善计划、周例会等多个管理流程制度,涵盖了人员管理、产品质量提升、生产降本增效、车间精益完善等不同内容的十余项改善项目来完善班组管理体系,提升基层干部的管理能力;经过半年、180天的培训、学习、应用,精益班组管理项目推行办于2023年1月12日举行2022年精益班组管理项目总结汇报,本次会议有公司领导班子、中层干部及精益班组团队参加,邀请了冠卓咨询白老师、吴老师、孙老师三位精益专家做评审。首先由项目推行办主任、生产部副经理陶经理进行项目推进情况汇报,先是回顾了推进项目这半年来的酸甜苦辣,紧接着便是分别从项目推行思路、班组长能力提升过程、培训辅导开展、小组作业完成情况、督导评审等五个关键点来展示班组管理体系,从零到整,从无章到有序的过程,最后结合公司精益管理及基层干部的能力提升情况,提出了后续推进班组管理计划,助力广东某有机硅公司培养高质量的基层管理人员。紧接着,由三车间组、混返组、包辊挤出组、液体胶2组、工程组、液体胶1组汇报人依次进行项目总结汇报,汇报者从项目成功概况、成果展示、团队风采、收获与不足等5个方面进行详细的阐述。冠卓咨询白兴老师对汇报项目进行点评。精益班组项目共进步的氛围、管理能力提升效果给予高度评价;也对项目推进过程中工具的应用、原因分析方法,整改措施的针对性等不足提出建议,展望...
发布时间: 2023 - 02 - 10
作者: 钟灿鸿
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在工厂中,常见的材料浪费现象有着不同的表现形式,工作人员可根据其显隐性特征对其进行归类、分析,明确各种浪费存在的原因,并采取对应的对策。  直接的材料浪费的原因及采取的对策如下:  工人加工用量大,采取对策:针对材料投入量、消耗量等编制明确的工艺文件,并检查工人的执行情况;  可使用次一级质量的材料时却用了高一级质量的材料,采取对策:产品试制时,做好产品材料试验工作,并对可用材料的质量、规格、型号做出明确的规定;  加工错误而导致改制或报废,采取对策:对工人进行作业标准、技能方面的培训,直至操作熟练无误后方可允许其上生产线;  人为损坏和材料丢失,采取对策:加强仓库及生产现场的材料存储保管工作;  材料变质、过期,采取对策:加强材料在仓库及现场的存储保管,采取“先进先出”的领发料原则。  间接的材料浪费的原因及采取的对策如下:  因焊接点增加带来的材料浪费,连接过多、多余功能、设计不合理造成的材料浪费,采取对策:在保证和提高产品质量的前提下,改进产品结果设计,减轻产品自重,减少多余功能,降低边角料损坏;  操作不合理使边角料损耗增大,采取对策:对工人进行作业标准、技能方面的培训,直至操作熟练无误后方可允其上生产线;  工序问题、设备问题造成的材料浪费,采取对策:推行技术改造,采用先进设备、先进工艺来代替落后陈旧的设备和工艺,从而降低材料的工艺性损耗;  因材料规格不合格而使得材料综合利用率降低,采取对策:加大材料进库检验、投入生产前的检验力度,确保投入生产的材料符合要求;  因产品自身特点而使得材料综合利用率降低,采取对策:推进产品更新换代工作,把笨、大、粗的产品改进为精、小、巧的高技能新型产品;  原定材料供应不足,采用替代性材料而造成的浪费,采取对策:针对原定材料设置安全库存量,建立健全材料安全库存预警制度,以便及时采购。  隐藏的材料浪费采取的对策如下:  大量囤积暂...
发布时间: 2023 - 01 - 05
作者: 吴珊捷
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随着科技和生产力的不断发展,企业对产品的质量控制越来越严,某些企业除了设置质保部以外,甚至还会设置“中控”岗位来把控过程质量,对于部分质量要求严格的企业,已经开始推动“一序一检”来确保产品质量,这也是为了确保自身产品在市场拥有充足的竞争力。  那么产品的质量如何管控呢?产品的质量问题发生第一现场,第一现场就是员工。 除了对员工的绩效考核,我们还可以从以下几步来管理产品质量:  一、设立质量控制点(工序控制点),每个控制点有易懂、易操作的指导文件。人:人员是否稳定、操作熟练度、质量意识等,机:使用的设备、工装夹具、工具等,料:使用的直材辅料、零部件等,法:作业标准、作业标准执行等,环:良好工作环境:员工竞争、现场环境测:各种检测手段等  二、全员参与,生产人员首先自检,自检合格后签字盖章,流入到下道工序,同时下道工序的生产人员可以对上到工序再进行检验,又称互检。同时在生产现场,会有专职检验员与巡检。这样可以做到每到工序都有人把关,每个人都有责任。  三、采用QC工程图,真实记录数据,运用统计将直通率控制在目标范围内,这是作为过程检验IPQC应该做的,作为管理根据提供的不良数据进行持续改善,不管是5W1E还是三现三不原则,都只是方法,最重要是要能真实反馈出来。  四、定期对生产过程出现的问题进行统计(日报表、返修返工表),利用直方图查出主要原因,提出改善对策,预防下次再犯  五、对生产过程中的合格品、不合格品、待检品应分开隔离标识。这时候必须要把限度样件确认好,才能保证批量产品质量的一致性  六、对生产过程中使用的仪器设备,要经常维护,检查。防止仪器错误导致生产出不合格品的几率  七、从仓库领料到生产现场,应在上料前再检查下原材料。特别是手工的自制件有无松动、断裂的情况  本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任...
发布时间: 2023 - 01 - 04
作者: 宋显龙
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丰田工作方法(TBP)的构成——10个意识&8个步骤  前面我们一起了解了丰田工作方法TBP是什么,接下来我们一起解读一下TBP的构成。TBP是践行Toyota Way理念的方法,同时TBP也是基于问题解决的方法。它的整体构成有如下的10个意识和8个步骤构成。  图1 TBP 10个意识8个步骤  作为问题解决的方法,TBP还是在PDCA大的框架下进行展开,将问题解决分为8个步骤,其中P阶段分为「明确问题、分解问题、设定目标、把握真因及制定对策」5个步骤,D阶段对应「贯彻实施对策」,C阶段对应「评价结果和过程」,A阶段对应「巩固成果」,共计8个步骤。相比于传统的QCC十步法和8D等拆解PDCA过程不同,TBP在每一个步骤中都有一些基本意识的体现,这也是将Toyota Way理念能够具体承接落地的过程。  10个基本意识是实践TBP 8个步骤时应具备的基本准则,没有10个基本意识,8个步骤就只是一个逻辑步骤。  · 客户至上  在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是“客户”     · 经常自问自答 “为了什么”  不要将当前的手段与目的相混淆,应常常自问:“真正目的是什么?”  · 当事者意识  只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感,才会去思考“我要怎么做?”,“我一定要做到”。  · 可视化  将问题用一目了然的方式显现,并与相关人员共享,促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理。  解读:上述这4个基本意识不是仅停留在理念层面,它是会具体在TBP 8个步骤中的「明确问题」这一步要有具体体现的。TBP要求的明确问题是要说清楚几个要素:  1、解决这个问题真正的目的是什么?能为客户带来什么?—...
发布时间: 2023 - 01 - 03
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