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作者: 吴锦城
发布时间: 2020 - 09 - 27
点击次数: 2
在上一篇文章中我分享了如何进行问题的分层与聚焦,此阶段的核心目的就是把问题分析透彻,聚焦到核心的问题优先进行解决,遵循“抓大放小”的原则,那么接下来的主要工作就是寻找引起问题发生的根本原因。其实只要把问题分析的足够深入透彻,那么引起问题的原因就会比较的显现,但是有时原因又会隐藏得比较隐晦,特别是企业产品的质量问题。这时我们一般都会先去推测问题的原因,再通过一些列的手段去验证确认哪些是真正的原因,哪些是假象的原因。有个逻辑式Y=F(x)串联原因分析的整个过程,这里的“Y”代表“问题”,“X”代表“原因”,本阶段的核心是从Y(问题)引出背后的原因(X),再确认原因与问题之间是否存在相互影响的逻辑关联,以此确认真因及其对问题的影响贡献度。所以在原因分析的时候通常会经历三个过程:原因分析=原因评估=真因验证,也是俗称的原因分析三部曲,以下漏斗的图形可以形象的展示此过程:第一阶段目的是问绕问题展开隐藏在其背后的原因。在这个阶段我们通常会用到很多原因分析的工具,如:鱼骨头,关联图,树图等。其实这些工具之间差异更多是图形的长相差异之分,接下来我们重点介绍一下原因分析的原则,此原则在原因分析各工具运用时都需遵循的。广度,表示思考原因的全面性,在原因分析的时候是否扩散我们的思维,全方面多维度的思考。在制造型企业,我们通常会从流程的构成要素:人员/设备/物料/方法/环境这几个维度去挖掘原因。深度,代表原因分析的深入度,是否逐层递进挖掘到问题的最深层次的原因,通常我们会通过Why-Why分析法,不停的问为什么,挖掘隐藏在背后的深层次原因。通过广度原则与深度原则进行原因的展开,这时分析出来的原因就会比较全面系统。但是在原因分析的时候通常我们会以团队头脑风暴的方式进行,这时每个人所认知的原因就存在差异,必然导致分析出来的原因比较的庞大,接下来就需要对原因进行评估,初步的排除一些比较不靠谱的原因,筛选...
作者: 聂晋峰
点击次数: 28
01你的公司是否遇到过,下班后办公室的灯依然亮着,空调仍在运转,而办公室空无一人,直到巡查的人看到后,帮着关掉。为了让大家养成及时断电的好习惯,公司起初想到贴上一张“人走灯灭”的温馨提示,效果不佳;后来,发出了言辞恳切的通知,要求大家务必注意,效果也不好;再后来,干脆出台相关处罚措施,抓到“犯人”罚款100元……看得出来,因为每每采取措施之后效果总是不尽如人意,管理者往往会在制度建设上不断加大力度……结果是,制度加码,管理复杂,效果不好,员工抵触。类似的问题也发生在酒店。客人离开客房之后,电视和电灯都开着,酒店想出了一个两全其美的办法来:房间钥匙(IC卡)既可以开门,还可以插卡取电。客人离开的时候取走钥匙,电源立即被切断。酒店的这个联动方法,属于机制的范畴,是防呆机制的一种(傻瓜都能做对)。它源于智慧,优于制度,管理简单,效果良好,这就是精益管理当中的“防差错机制“。02打造有效的防错机制知道了错误产生的原因和防错的本质,那么如何建立有效的防错机制呢?具体到生产过程来说,防错方法可以分为三种:预防型,避免系统出错,从源头防止错误;遇错干预型,有错误发生时,停止动作,未造成缺陷;错误处置型,将已经产生的缺陷产品检查出来,并排除作废。三种防错方法,损失由小到大。因此,既然是防错,一定是越早越好。在实践过程中,我们总结了防错的10种方法及原理。断根原理。即将错误和问题从根本上排除,使其绝对不会发生错误。如录音带上若录有重要的资料想永久保存时,则可将侧边防再录孔之一小块塑胶片剥下,便能防止再录音。保险原理。有些机械设备设置有联动开关,双手同时按下按钮时才能启动机台,这样就可以杜绝安全隐患。自动原理。以各种光电力学等原理限制某些动作执行不执行。如空气开关、烘手机、抽水马桶的使用设置等。相符原理。通过检核是否相符合的动作,来防止错误。主要分为三种情况:一是,根据“形状”的不同来达成。如...
发布时间: 2020 - 07 - 12
作者: 李国松
点击次数: 22
近日在等高铁的无聊时间中,进书店逛了逛,随手翻到了曾仕强先生的《中国式管理》,初初翻阅了一下,感觉不错,便购买了一本,仔细的拜读了一遍,收获颇多,对中国式管理有了更清晰的认知。曾仕强先生被称为“中国式管理之父”,是当今中国极具影响力的管理大师与国学大师,在本书中,作者结合中国传统文化与西方管理理论,对中国式管理做了全新的阐述,其对管理的基本概念描述,对我感触较深。曾先生认为,管理是修己安人的历程,起点是修己,终点是安人。任何人都应该从自己做起,把自己修治好,再通过做人做事的具体表现来促进大家的安宁。要安人必先修己,修己代表个人的修治,管理者要先做好自律的工作,自己都管不好自己,和来管理其他人?古人所说的“以德服人”,正是修己安人的最好体现。我的工作中会接触到各种层级的管理人员,有一个较为有意思的现象,越是层级高的管理者,对自己的要求越是严格,而对于中层管理者,“修己”的重视层度就变得较低了,形成了一种凡事按制度、按规矩来做的习惯,而有的人却不能做到身先士卒,对员工要求是一套,自己行事又是另一套标准,致使底层员工抱怨连天,苦不堪言,这样的管理如何能做到使员工“安宁”。用高压的政策要求员工改变,并不符合安人的要求,其实也就是不符合人性化管理,结果就是导致大家以不合理为由加以抗拒。要达到修己的目标,要靠自觉、自律、自主,个人感觉这个比较要命,中国人其实是比较缺乏自觉、自律、自主的,相当多的人都是做啥事都要别人推动,没人推动的事就不做,都抱着多一事不如少一事的心态。安人的目的在于人安己安,现实中也有很多人可以做到修己,但是却没有做到安人,他们修己不过是独善其身,谈不上管理,曾先生说到的管理必须贯彻修己和安人两个过程,通过修己,带动和促进员工的自觉、自律、自主,发挥管理的最大效能,提高管理的效率。另一方面,作者谈到管理是“心连心”的过程,而安人则是“心连心”的结果。这一点我觉得很有道...
发布时间: 2020 - 07 - 10
作者: 陈唯果
点击次数: 47
近年来,伴随着客户对产品价格、品质、交付与服务等需求的日益复杂,以及原材料、能源、税收、人力等运营成本的持续上升,越来越多的中小企业正面临着日益严峻的生存压力。正是在这一背景之下,精益生产这一先进的运营管理理念与方法体系,正在被众多中小企业所关注,他们希望通过对精益生产的方法体系进行系统学习与实践应用,从而在企业内部不断降低运营成本、提升产品质量、缩短交付周期,以帮助企业满足客户需求,实现经营盈利。然而,许多中小企业在推进精益生产一段时间后,经营状况却没有明显好转,甚至出现越来越差的情况,严重影响了中小企业老板们以及精益推进者的信心与士气。如何有效实现精益生产与企业经营绩效的有效融合,这一问题也成为了许多中小企业在推进精益生产过程中所面临的薄弱环节。而出现这一薄弱环节,具体的原因可能有以下三大方面:一、企业缺少长期战略规划一直以来,国内中小企业均普遍存在着“缺少清晰合理的长期战略规划”这一问题。许多企业经营者对于未来并没有清晰合理的思考,往往只是将目光锁定在短期经营盈利之上。企业老板们引入精益生产,往往也只是为了通过几个精益生产改善项目,帮助企业短期的经营指标出现改善而已,并没有思考企业当前的业务内容在未来会出现什么问题,将来企业应该如何去发展新业务,没有去思考企业未来将去向哪里。而在企业经营管理过程中,战略规划的作用往往是在回答“企业要去向哪里的”这一问题,而精益生产的作用是在回答“企业要如何去那里”这一问题。很显然,企业连“要去向哪里”这一问题就出现了错误,那么“要如何去那里” 这一问题就会失去意义。二、企业内部管理基础薄弱除此之外,国内中小企业往往普遍存在着组织机构不健全、职能边界不清晰、经营管理缺少量化思维等问题。这些问题的产生,会导致企业在推进精益生产的过程中阻力重重,使得运营管理陷入内部扯皮,精益改善往往无功而返。除此之外,缺少数据量化思维,也会导致精益改善过程...
发布时间: 2020 - 07 - 08
作者: 白兴
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精益生产方式的形成过程:为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜,1985年美国麻省理工学院筹资500万美元,确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔“琼斯教授的领导下,组织了53名专家、学者.从1984年到1989年,用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料.并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析,最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书,第一次把丰田生产方式定名为 LeanProduction,即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动,掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。但很多人也有提出质疑,精益生产方式只针对汽车行业运用对于其它行业不适用的说法,随着20世纪90年代美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践。这其中包括美国军方1993年出台的美国“国防制造企业战略”、“精益航空计划Lean Aerospace Initiative”等政府指令性的活动。除了汽车行业又有更多的美国企业如波音、洛克希德马丁、普惠等投入到实施精益生产的大潮中来。在这个过程中,日本人提供了基本的思考和方法,用出色的实践证明了精益生产的强大生命力;美国学者的研究、美国企业、乃至美国政府的研究和实践,则证明了精益思想在世界上的普遍意义,并升华为新一代的生产哲理。终于在1996年James Womack詹姆斯·沃麦克和Daniel Jones 丹尼尔·琼斯的《精益思想(Lean Thinking)》一书问世,精益生产方式由经验变成为理论,新的生产方式正式诞生。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题,而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则,并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤,进一步完善了精益生产的理论体系。在此阶段,美国企业界和学术界对精益生产方...
发布时间: 2020 - 07 - 06
作者: 赵越
点击次数: 45
企业导入推行精益生产很容易,通过一定的培训、体系的搭建,但精益生产的管理难在坚持,难在将精益生产和企业运营管理相融合,形成适合企业自身的精益文化,而这一过程不是一件一蹴而就的事情,需要企业高层的认同,持之以恒的坚持,最终为企业铸就一条可持续发展之路。精益生产在企业落地,一般应重点考虑以下几个方面:首先,需要公司高层持之以恒的重视。按照以往的经验,企业推行精益一般需要自上而下推行,因为精益的推行是需要协调各种资源、需要各方面力量的投入,如果公司高层不重视或者只是一时心血来潮,即使推行了精益,也不能长期持续下去,更谈不上精益文化的形成。其次,对精益生产的重视与推行需要自上而下,落地执行需要自下而上。公司高层重视,投入了相应的资源,有了推行的动力,那接下来就需要从基层开始,逐渐开展精益改善,从基层员工开始所有人学会精益工具的使用、利用精益工具改变工作方式、工作思路、转变意识,实现精益管理的落地。在内部落地阻力比较大时,可以考虑引入外部资源,但最终还是取决于高层对精益推行的重视程度。最后,有了高层领导的重视,从基层到中高层逐渐有了精益管理的意识,并掌握了具体精益工具方法的使用,接下来就需要从顶层设计,建立与公司发展战略相匹配的精益体系,如公司精益改善体系、精益人才培养体系、以及和人才培养相配套的精益人才职业规划及晋升等。只有将精益管理和企业的发展、人员管理相融合,才能形成适合公司的精益文化,最终建立适合企业自身的精益管理体系。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 07 - 03
作者: 张光旭
点击次数: 38
最近几天在一个企业调研的时候,企业老板问了一句话:“张老师,您觉我们现在导入精益生产管理,合适吗?”。在项目前期沟通或调研阶段,这种类似的问题经常被企业老板或企业高级职业经理人问起。  通常,这类疑问源于这两点:一是因为老板的朋友圈里都在做精益,不做不入流,但做合适不?二是因为高级职业经理人只有进行一定的企业变革才能出成绩,才得到老板的认可,但做变革,就会有风险,风险有多大,会否把自己先革掉呢?因此,借此机会来浅谈一下个人观点。  首先,要了解什么是精益,只有了解它的前世今生,才能明白它的价值。精益是以早期工业工程专业理论为基础,主要通过福特与丰田两大汽车数十年的不断自我实践、互相借鉴与总结创新,在20世纪90年代由美国麻省理工学院的詹姆斯P.沃麦克(James P. Womack)等多位专家,对丰田汽车的生产方式进行研究后提出的,它包含了一些原理原则、实施方法与分析工具等(详情可翻阅相关书籍或联系北京冠卓咨询)。  其次,要弄清楚精益的目的是什么,只有清楚了目的,才能有的放矢,才能谈合适不合适的问题。英文原文用“Lean”,用来形容“瘦且健康的”;中文取自“精益求精”,用来表达“已经很好了,还要更好”。对象是企业的话,可以理解为一个已或想把人财物及其管理都发挥到极致的企业,还在不断自我超越或追逐标杆,而极致可从好品质、低成本、快交期、更安全、高士气来体现。基于这个理解,精益常以消除肥肉(七大浪费)为切入,来让企业先“瘦”更“精”,所以只要企业还活着,导入精益没有时间上的早与晚,只有老板或高级职业经理人的知与行和取与舍(详情可翻阅相关书籍或联系北京冠卓咨询)。  最后,应该将“现在导入精益,合适吗?”换成“现在导入精益哪个模块,合适呢?”。在导入模块上做取与舍,找一两个企业当前的痛点,逐步把精益的通用理论作用到企业的特殊环境上来。可从这几个方面来选取:战略部署、提效降本、快...
发布时间: 2020 - 07 - 01
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