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作者: 纪宏哲
发布时间: 2020 - 08 - 05
点击次数: 5
设备的特征第一个特征:是大部分的生产是由人、机器、系统所组成。第二个特征:是充满着以机器人为主体的自动化、无人化及省力化。第三个特征:是设备的台数超过专业保养人数,操作人员的保养能力达不到要求时,会发生设备的慢性损失。设备故障的基本概念:1、定义:所谓设备故障,一般是指设备失去或降低其规定功能的事件或现象,表现为设备的某些零件失去原有的精度或性能,使设备不能正常运行、技术性能降低,致使设备中断生产或效率降低而影响生产。2、分类:功能停止型故障、功能下降型故障。3、故障曲线:计划维护的基本概念:1、目的:在设备的生命周期LC里,包括设备本身的成本、保养等维持费用与因设备劣化所引起的损失之总合成本降低,提高企业的生产性。2、定义:是按照计划来管理与维护设备,持续改进设备可靠性,有助于实现设备零损失,并保持最优运营成本。3、分类:定期保养、预知保养、事后保养、改良保养、其它保养方式。4、作用:提高产能;提高维护人员的技能水平;提高设备可靠性、可用性和可维护性;达到运行最优成本。5、衡量指标:故障次数、故障时间、MTBF(平均故障间隔时间)、MTTR(平均故障修复时间)、维保成本等。6、计划维护活动概念图:本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
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2020年6月9日下午,北京冠卓咨询与山东某股份有限公司合作的精益管理6S项目结案总结大会隆重召开,该公司总经理王总、精益办负责人、各部门经理等公司中高层领导及一线班组长共计百余人,北京冠卓咨询公司副总经理吴贵阜老师、项目总监白兴老师、咨询顾问纪老师受邀出席了此次大会。会议开始由主持人介绍了会议议程并进行开场。自2019年10月份公司开始启动精益6S项目,通过专业老师的理论知识宣贯、现场指导、案例解说、全员参与、全体改进等方式,有效推动了公司管理模式的精益化革新,通过半年的努力取得了丰硕的成果。主持人播放了公司精益管理6S项目总结视频,视频记录了精益6S项目整体开展的历程,大家深深的感触到现场的巨大变化和员工的素养提升,各项工作开展及现场管理形成流程化、标准化。接着精益办、样板区域和拓展区域负责人分别对精益管理6S项目工作进行总结汇报,汇报从“项目推进量化成果”、“项目推进改善过程”、“项目推进改善成果”、“后续推进及维持计划”四个方面阐述了核心内容。项目过程培训参与人数达465人,现场改善亮点合计427个,改善提案上报764件。在整理阶段,整理物品1149件;整顿阶段,目视化标识制作1571个,目视化手册编制4份;清扫阶段,输出清扫责任分工图9份,开展清扫活动133次;清洁阶段,输出清扫基准书169份;安全素养阶段,员工标准遵守符合率达95%,虚惊事件整改率达100%。工作总结汇报结束后,主持人公布了结案评审成绩,并由公司领导为获奖团队颁奖,冠卓咨询顾问为优秀个人颁发证书。通过此次“精益管理6S项目”合作,公司与冠卓咨询达成管理提升共识,并为冠卓咨询授予“管理提升合作伙伴”称号。授牌结束后,由北京冠卓咨询副总经理吴老师进行发言。公司通过半年多的改善,现场面貌焕然一新,点点滴滴的变化都凝聚了每一位员工的辛勤付出。在公司各级领导的带领下,克服新冠肺炎疫情的各种影响,将项目保质...
发布时间: 2020 - 06 - 24
作者: 辛健
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通过以往的工厂走访,我经常发现很多工厂推进自主维护活动的时候,将自主维护活动简单的理解为设备的清洁、保养,并未按照科学的步骤推进,其实自主维护活动的推进步骤在很早就已经标准化了,日本的JIPM维保协会也给出过相关的定义。大家在网上也能查找到相对一致的步骤,那么大家有没有想过为什么要这么设置步骤呢?这就需要我们了解一下自主维护的基本观念,可以分为三点,第一,改变设备,促使设备的机能停止或降低,完全是人为的因素,如果改变其想法与做法就是“零不良”与“零故障”的观念。第二,人的改变,人会因设备的改变而改变,而人的改变也会促使现场改变。第三,现场的改变,小集团活动的达成,在管理人员的主导下全员参与,以阶段的方式实施。自主维护(AM)支柱七步骤具体名称是什么呢?以上是标准的自主维护的七步法,不同的行业可以针对这七个步骤进行改进,比如食品行业,由于行业的特殊性,设备的卫生较为完善,第1步就可以设置为工厂环境检查,执行卫生标准,第4步也相应的变化为设备工具和食品卫生总点检,但不论怎么改进都是围绕着标准的七步法进行推进的。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 06 - 24
作者: 吴晓华
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一、企业持续改善管理职能建设的现状  持续改善管理部门在世界上不同地方有很多的称呼,如:项目办、推进办、精益办、革新室、CI持续改善部、经营革新部等等。万变不离其宗,持续改善管理职能是为了推动企业实施持续改善而设置的。  结合笔者指导企业改善的多年经验,发现持续改善管理职能建设有如下不太理想的现象:  1、随意找一些闲职人员推动公司的持续改善,只负责联络协调公司内的相应改善团队人员;  2、找个别人推动公司持续改善项目启动环节,项目启动后不久就把对应人员安排到其他职能,让项目团队自我管理;  3、找几个刚毕业的大学生,美其名曰委以重任,让其推动公司的持续改善;  4、找一些没有基本管理经验的亲信人员进入持续改善管理部门推动公司的持续改善;  5、持续改善管理职能人员管理不力,上怕领导批评、下怕推不动或指导不了改善实施团队,实际只做一些花拳绣腿的事情;  6、持续改善管理职能人员在建章立制程序完毕后,不按照管理程序进行领导、组织、协调、控制,导致管理制度形同虚设;  7、持续改善管理职能人员成长后,企业的人才管理机制没有与时俱进,导致持续改善管理人员身在曹营心在汉,思量如何早点离开持续改善部门;  8、持续改善管理职能不够系统化,在发展的过程中不停引入新的管理工具和方法,但是实施方法固化后缺少持续控制,导致部分措施得不到持续实施,管理新习惯得不到落地;  9、持续改善人员不思进取,做好做坏跟自己没有关系,反正是项目团队没有做好;  10、高层管理者对持续改善部门的定位不清晰,传递给团队的信号是此部门可有可无,一段时间后会撤掉。导致推动人员根本不会十分努力进行工作,结果自然也不会好;  11、高层管理者带头违反持续改善管理相关制度和原则,在员工层面造成极其负面的影响。  12、持续改善职能下设于相应的职能部门,而不是直接向高层倡导者汇报,很难调动企业的资源来推动持续改善;  …...
发布时间: 2020 - 06 - 22
作者: 吴锦城
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企业在决定实施精益六西格玛咨询项目时,一般都已经有了高层的支持,但往往精益六西格玛项目的推行周期相对较长,需要投入一定的精力和时间。根据经验,可能存在的问题有以下几个方面:第一个是人员方面,根据项目推行的变革曲线,随着项目的推行,人员的参与表现会经过初始的兴奋期、遇到挫折和困惑的低谷期、团队融合的调整期、取得一定成果的稳定期。相对应的我们可以分别比喻为四季的夏天、冬天、春天和秋天。在推行项目的过程中充分认识到这几个阶段,提前采取预防措施,可以有效的减少项目的障碍。同时在整个项目推行过程中,高层能否全程保持高度的重视和参与也是项目推行可能会遇到的问题之一。第二个是项目的计划和规划方面,在项目开始之初要制定全面的详细推行计划,同时在项目实施过程中管理层要积极参与到项目中,特别是对项目推行起关键作用的几个计划节点,往往很多项目由于计划执行出现偏差导致项目推行受阻。第三个是制度和激励保证方面,很多项目的推行往往没有相应的激励制度,当项目遇到低谷期时,会严重的影响项目的进度和正常推行,因此需要建立完善的制度,通过适当有效的激励机制,推动项目顺利进行。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 06 - 22
作者: 吴贵阜
点击次数: 26
生产班组作为企业里面最基层的生产单元,在企业生产经营管理活动中处于非常重要的地位。而班组最核心的工作依然是管理,只有做好了基层班组的管理工作,才能充分发挥生产班组应有的战斗力。如果你是一位一线班组长,是否经常遇到这样的困惑,每天忙的焦头烂额、经常加班加点,但是一个月下来看看自己班组的成果却差强人意,效果并不显著,距离上司的要求还相差甚远……可以毫不夸张地说,在工厂里只要机器一开,问题就会层出不穷,生产现场就是问题的积聚体。班组管理的工作内容错综复杂,如何才能把千头万绪的每项工作都能够处理的细致到位,真正做到忙而不乱呢?这是非常考验基层班组管理者的管理水平和能力的。要想改变这种状况,解决班组管理过程中遇到的困惑,就需要彻底地推行基层班组管理标准化工作。首先,要追本溯源,看看班组的任务指标、职责界定是否清晰?班组任务来自于公司方针的层层分解,任何一家公司企业的方针都是自上而下有序地流动的。方针自上而下层层分解,最后落实到基层现场班组。在企业里面,班组是最基本的细胞单元,是企业生产活动的最终落脚点。班组的各项活动必须围绕公司方针来开展,从而贡献出班组的业绩,自下而上对公司业绩形成强有力的支撑,形成闭环管理。如果不能实现上述闭环管理,在企业内部管理方面就会出现问题,高层的战略方针无法落地,甚至会成为空中楼阁。其次,要清晰界定班组管理的任务职责呢?一般而言,企业方针基本都是围绕着质量、成本、交期、设备、人员、环境、安全这几大方面而展开的,所以这七个管理维度也就成为了班组任务职责来源,一般将其概括为班组现场管理的七大任务。开展班组管理标准化工作,必须要先围绕班组管理七大任务界定清楚班组管理职责,然后从班组维持活动、班组改善活动、班组人才培养三个方面开展班组七大任务管理活动。例如,开展班组安全管理,不仅要明确班组日常安全管理规范活动,还要开展班组安全改善活动,过程中还要培养班组安全管理人...
发布时间: 2020 - 06 - 19
作者: 王赟珍
点击次数: 23
众所周知,QCC活动在日本获得了巨大成功,而在中国情况就有所不同,许多企业开展了这项活动,但是活动成效并不令人信服,在这种情况下,有人甚至断言QCC活动在中国没有生命力。就近年来企业开展改善活动的经验看来,只要推进方法得当,QCC活动同样可以在中国的企业开花结果,中国员工同样能够积极参与到QCC活动中来。为了使更多的人对QCC活动有一个正确的认识,有必要把我们成功推进QCC活动的一些心得进行总结。一、QCC活动是一项持续不断的改善活动今天的QCC活动的范围在扩展,已经不局限于品质控制方面,还涉及到企业管理的其他方面,如效率、成本、交货期、安全等等。另一方面,今天的QCC活动也不仅仅是员工自主自发的活动,而且是员工职务活动的重要组成部分。只有那些将自主自发的QCC活动与作为职务活动一部分的QCC活动有机结合起来的企业,才能够取得良好的改善效果。二、有效开展QCC活动的条件根据经验,我们切实地体会到,要成功推进QCC活动,企业内必须具备以下几个条件:1、企业领导对变革活动坚定的意志成功推进QCC改善活动的企业,都有一个共性,那就是企业领导是改善活动坚定的支持者。他们对改善活动不仅有着良好的意识(态度和认识),更重要的是他们有着长期倡导和持续推进改善活动的坚定意志。2、中层管理干部的积极推动为了使企业领导的意志转化为企业员工的行动,QCC活动推进部门和各部门中层管理干部的积极推动是至关重要的。3、基层员工的积极参与再好的改善活动,如果没有员工的积极参与,那么它就将失去应有的意义,QCC活动也是如此。4、创造良好的改善活动氛围良好的改善氛围也是有效开展QCC活动的重要条件。因此,我们要借助于企业内各种有效的宣传工具在各个适当的场合,以各种各样的形式,积极地宣导改善活动,创造一种积极向上和良好的改善活动氛围。三、有效开展QCC活动的方法要使QCC活动得以持续开展并取得卓有成效的成果,...
发布时间: 2020 - 06 - 18
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