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作者: 纪宏哲
发布时间: 2020 - 08 - 05
点击次数: 5
设备的特征第一个特征:是大部分的生产是由人、机器、系统所组成。第二个特征:是充满着以机器人为主体的自动化、无人化及省力化。第三个特征:是设备的台数超过专业保养人数,操作人员的保养能力达不到要求时,会发生设备的慢性损失。设备故障的基本概念:1、定义:所谓设备故障,一般是指设备失去或降低其规定功能的事件或现象,表现为设备的某些零件失去原有的精度或性能,使设备不能正常运行、技术性能降低,致使设备中断生产或效率降低而影响生产。2、分类:功能停止型故障、功能下降型故障。3、故障曲线:计划维护的基本概念:1、目的:在设备的生命周期LC里,包括设备本身的成本、保养等维持费用与因设备劣化所引起的损失之总合成本降低,提高企业的生产性。2、定义:是按照计划来管理与维护设备,持续改进设备可靠性,有助于实现设备零损失,并保持最优运营成本。3、分类:定期保养、预知保养、事后保养、改良保养、其它保养方式。4、作用:提高产能;提高维护人员的技能水平;提高设备可靠性、可用性和可维护性;达到运行最优成本。5、衡量指标:故障次数、故障时间、MTBF(平均故障间隔时间)、MTTR(平均故障修复时间)、维保成本等。6、计划维护活动概念图:本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
作者: 纪宏哲
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设备的特征第一个特征:是大部分的生产是由人、机器、系统所组成。第二个特征:是充满着以机器人为主体的自动化、无人化及省力化。第三个特征:是设备的台数超过专业保养人数,操作人员的保养能力达不到要求时,会发生设备的慢性损失。设备故障的基本概念:1、定义:所谓设备故障,一般是指设备失去或降低其规定功能的事件或现象,表现为设备的某些零件失去原有的精度或性能,使设备不能正常运行、技术性能降低,致使设备中断生产或效率降低而影响生产。2、分类:功能停止型故障、功能下降型故障。3、故障曲线:计划维护的基本概念:1、目的:在设备的生命周期LC里,包括设备本身的成本、保养等维持费用与因设备劣化所引起的损失之总合成本降低,提高企业的生产性。2、定义:是按照计划来管理与维护设备,持续改进设备可靠性,有助于实现设备零损失,并保持最优运营成本。3、分类:定期保养、预知保养、事后保养、改良保养、其它保养方式。4、作用:提高产能;提高维护人员的技能水平;提高设备可靠性、可用性和可维护性;达到运行最优成本。5、衡量指标:故障次数、故障时间、MTBF(平均故障间隔时间)、MTTR(平均故障修复时间)、维保成本等。6、计划维护活动概念图:本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 08 - 05
作者: 陈唯果
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精益生产方法体系的核心思想在于实现企业的准时化(JIT,Just-in-time)生产,即在必需的时间按照下游工序或最终用户所要求的数量提供给其必需的产品。实现准时化生产后,下游工序或最终用户仅需在其需要的时刻向前工序领取其需要种类及数量的特定产品,上游工序不再进行过多或过早生产,最大限度地减少企业供应链过程中的原材料、半成品与成品库存,大幅缩短制造周期,减少库存积压资金,进而快速灵活地适应市场需求的变化。要实现准时化生产,企业必须首先实现制造同步化、过程稳定化、品种均衡化三大目标:v制造同步化:工序间能够以客户需求节拍为基准,同步进行加工与流转;v过程稳定化:制造过程零故障、零不良、零事故,不发生任何非计划停顿;v品种均衡化:各类产品能够周期、均匀地产出,确保下游随时有“货”。基于制造同步化、过程稳定化、品种均衡化三大目标,企业必须通过一套循序渐进、持续改善的方法体系来实现,具体如下:本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 08 - 03
作者: 赵越
点击次数: 10
班组作为企业的最基础管理单元,承担着企业战略方针在现场的落地执行,是企业发展的基石。现场班组管理水平的高地,一定程度上决定了企业的竞争能力,从产品的质量、交期、成本控制等发面,都和现场息息相关。我们遇到了很多企业,有着雄厚的技术水平,但由于处于产品从研发到规模生产的转变过程,对于制造现场管理的认识和重视不足,导致好的产品不能及时、高质量、低成本的推向市场,往往会错失市场发展的良好机遇。那么我们如何做好生产现场的管理,提升企业制造竞争力呢?接下来,我们就现场班组管理谈一谈。首先,我们来聊一聊现场管理应该管什么。日本持续改善之父今井正明提出“管理就是维持和改善”,我觉得这是对我们认识现场管理核心内涵的总结。以丰田为代表的日本企业扎根于现场,对于现场管理总结了一系列切实有效的管理方法,总体来说,作为现场管理的最基础单元,班组承担了现场管理的主要职责,为了保证安全、适时、高效的生产出客户需要的良品,现场班组管理围绕着七大任务开展:安全、质量、成本、生产、人员、设备、环境。按照今井正明对管理的解释,管理就是维持和改善,那么现场班组围绕七大任务开展的管理活动,每一项任务都会以维持和改善的方式开展,如果在加上人员培养,就构成了如下图所示的现场班组管理的主要内容,这就帮我们明确了我们的现场班组管理到底管什么。明确了我们的现场班组管什么以后,接下来我们看一下现场班组应该怎么管。PDCA循环大家应该都比较熟悉,也叫戴明环,它是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的,由戴明采纳、宣传,获得普及。大家对PDCA循环的普遍理解是解决问题的一种方法论或工具,更多的会用在我们的一些质量改善如QC小组活动、工作计划的制定和实施等方面。其实PDCA其本质上是一种管理工具,它和SDCA共同为我们提供了现场管理的基本方法,为我们明确了我们现场应该怎么管。作为现场管理来说,基本上任何一项管理事项都可以以PDCA或S...
发布时间: 2020 - 08 - 02
作者: 张光旭
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1、充分的共识。项目成功的基础是共识,比如项目组内的共识、项目成员同组长的共识,项目团队同老师的共识;共识的对象主要有:流程、方法、知识、思路、困难、进度、甚至心理心态;共识的最好形式是团队内部会议,而不是工作靠组长或某一两个人承担任务。项目之初较早的、全面的共识,能让项目产生事半功倍的效果。比如:共识流程,不少人已发现自己、其他成员、项目组长对流程的内容、节点、时间都有不一样的认知。只要没有共识,就没有标准化,没有标准化就没有改善的起点,就会有不同的波动,日常管理作业越来越复杂。其中,共识的最重要的一点是要认清项目最终的受益者是自己,不是工厂;2、问题的分类。总体来说分为三大问题第一类问题:现有流程、制度导致的、过往记忆中的、想借此机会改变的,但缺有效数据支撑的现存问题或经验问题。这一类问题站在现在想过去、反查历史数据,用的是经验或失效的数据,虽然经验是宝贵的,但不一定全对的。因为没有“三现”,问题已灰飞烟灭了。但这个用宝贵的经验谈出的问题有部分还是正确的,所以这类问题要解决,要提前做改善或预案。第二类问题:现有流程、制度未改变的条件下,当天发生的、下班时回忆的问题。这第二类问题已让大家开始去记到异常记录表中,用于弥补第一类有效数据支撑少、记不全面的情况。若只处理不记录,则会错过根除问题真因的机会,日子一天天过,解决问题的能力没有提升,问题又一次次出现;所以要用目视化暴露问题来补这个漏洞。第三类问题:在变革或改善问题的过程中,主管、班组长都能做到“三现”,并有异常快速反应机制做保障,10分钟之内快速反应小组成员到现场马上给出处理意见的、有临时措施的问题,处理的结果只有:1、彻底解决且标准化;2、形成新的课题,列入长期改善课题清单,由车间或厂级系统推进。以上三类问题或阶段要认清,漏任何一类问题,少解决一类问题,现场管理如同一直在救火。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织...
发布时间: 2020 - 07 - 31
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在热情如火的盛夏时节,湖南某冶金公司为提升自身市场竞争力,确保企业未来的可持续发展,于2020年7月14日上午10点隆重召开了精益生产项目启动授权大会。公司李董事长、总经理龙总、技术邹总、生产刘总、各部门经理、项目组成员共50余人参加了本次大会。北京冠卓咨询有限公司总经理廖伟老师、项目总监白兴老师以及咨询顾问杨老师列席会议。首先公司总经理龙总阐述项目的背景和意义,随着客户需求的日益复杂,来自外部的经营挑战,不断增加的经营成本压力和管理问题正逐步显露出对短期经营目标达成与长期可持续发展的制约影响。2020年精益生产作为生产板块重点推动项目,期许能够通过和冠卓咨询的合作,在生产管理、人才培训以及生产交付周期缩短、效率提升上能够取得一定的成果。接着冠卓咨询项目总监白老师阐述说明精益项目的整体规划。白老师简要描述了公司持续改善三年整体规划策略,并通过价值流分析识别出现状痛点:效率提升和交期缩短的五大课题,然后介绍了整体计划,技术方法论和项目管理方法论。最后白老师提出项目过程的四大要点:1.在计划执行上,计划输出后要严格按照计划向前推进,做到日清日结;2.要用数据说话,数据要可靠要准确,要不断的收集数据验证效果;3.要到现场去,注重团队的力量,要靠整体的力量才能达成目标,共同成长;4.要及时总结,非标杆区域要快速复制推广。为确保精益项目有条不紊的推行,精益办负责人刘总对项目推行的组织架构、过程管控机制以及项目的奖励办法做了一个简要说明。为赋予项目组长权利与责任,公司总经理龙总对推进办、五大项目组长进行了项目授权,明确了项目的开展范围、实施目标、完成时限以及团队构成。授权仪式结束后,项目组阳经理代表所有项目组成员进行热情洋溢的发言。阳经理从思想观念转变和拥抱变革的角度代表全体项目成员表示主动认真学习,主动付出努力,敢于变革,寻求突破,有信心也有决心完成本次精益之旅。紧接着,在精益办刘总...
发布时间: 2020 - 07 - 31
作者: 于学礼
点击次数: 10
生产布局在很多人看来就是简单的摆一摆、放一放,但实际上布局中隐藏着很多的浪费,布局设计的好坏直接影响了企业的交付周期、产品质量以及生产成本,今天我们就来聊一聊这个事。首先,我们先定义一下生产布局,生产布局通俗来讲可以理解为生产相关的人机料法环等要素在生产现场如何摆放,所以布局设计过程中我们要回答设计能力、需要哪些区域、如何存放、各需要多大的空间及过程中的周转如何实现等诸多问题,所以布局设计是一项系统化很强的工作。进行布局的设计我认为可以遵循以下几个原则或者步骤进行,首先我们要明确设计的能力也就是年产值或产量是多少,需求是有波动的,如果我们按照月需求最高的产量设计会造成资源的严重浪费,所以精益告诉我们要做计划的均衡,可以按照月平均需求作为我们的设计能力(正常能力),当需求出现增长时我们运用生产时间的增加来满足订单需求。确定设计能力的问题接下来我们要进行生产流程的梳理,在这个过程中流程图绘制时非常关键的,通过流程的调查与设计勾勒出未来产品生产流程,流程设计我们需要考虑哪里可以实现连续流,实现连续流当前还需要解决哪些问题,不能实现连续流的地方我们如何实现库存最小,过程中如何实现半成品的周转,这些问题通过“纸上谈兵”设计清楚了生产过程是如何运作的基本上就清楚了。基于上述的流程设计我们需要在一些工艺上不得不库存的环节或者前后产能差异较大的环节设置在制品库存,在制品如何放置、放置在哪里、需要多大的空间这是是我们关注的重点,在制品的存储与出库过程中隐藏着周转、动作管理等诸多浪费,所以一定要遵循能连续流绝不中断的原则,而且在制品存储建议用周转车等“带轮子的货架”。设计好存放方式我们要设计放在哪里是合适的,需要多的的区域,原则上讲区域设计遵循“线边”的原则,与产出线体和后工序越近越好,区域面积可以通过存储量与“每架“存储量等数据测算出来。有的产品工艺要求静置或固化一定的时间,而在制品是不同时...
发布时间: 2020 - 07 - 29
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