客服热线 :  400 168 0525
  •      
  •  
news 新闻动态
  •  
  •  
作者: 宋显龙
发布时间: 2021 - 04 - 15
点击次数: 2
“没有问题才是最大的问题”——大野耐一生产一线的管理者往往会面对各种各样的问题,每天也都是处理各种各样的问题中度过,而保持“没有问题就是最大的问题”的态度是衡量一个基层管理者是否具有问题意识的标准之一。那么作为生产一线的管理人员,发现问题的能力就成了现场管理的必备技能。一、问题点的表象“问题意识”是一个企业基层管理者必备的,很多管理者都会抱怨说:“我们的问题意识还不强吗,我们每天在现场发现并处理那么多问题,还说我们没有问题意识?”但是很多企业的一线管理人员并没有真正理解“问题”,他们在现场发现并改善的很多都只是“问题点”,背后真正的“问题”往往很少触及。例如:某班长在巡线时发现流水线某个上料位置的边角有可能会碰伤物料。班长跟员工一起想到了要用能起到缓冲作用的泡棉将边角包裹上,防止发生物料碰伤情况。以上是一个非常常见的班组长现场巡视发现问题解决问题的案例,也是我们说的典型的发现“问题点”整改“问题点”的案例。二、问题的实质上面这个案例中问题点是:边角缺少防护可能会碰伤物料,而背后的问题是什么?或者说这个问题点向后引申出的一系列问题点还有哪些?例如:为什么线体上会有这种导致质量隐患的位置存在?还有哪些位置可能有同类型问题?加上防护了就能够避免在此位置再出现碰上了吗?增加的防护措施使用多久需要更换?谁来负责每天确认增加的防护是否破损?破损后由谁来负责更换和维护?我们看到其实一个问题点背后往往有一系列的问题等着你,而你如果只是看到眼前的问题点,或者只是习惯性解决眼前的问题点,那么背后真正的问题还依然存在。这样现场管理者就会陷入每天盯着各种各样的问题点疲于奔命,更没有时间和精力去思考背后的问题,长此以往也就麻木了,也就是能识别现场的问题点了,失去了真正的“问题意识”。三、真正的问题意识需要训练通常我们都会跟下属说,遇到问题要多问几个为什么,要找到根本原因,这些都看似简单,其实是 “知...
作者: 张光旭
点击次数: 13
随着科学技术的迅速发展,新产品不断涌现,产品复杂程度也随之提高,而产品的市场寿命日益缩短,更新换代加速,大量生产方式遇到了挑战。“让生产更柔性化,来应对客户的小订单、个性化订单”类似含义的话,经常出自企业管理者之口。那么,什么是柔性化生产呢?柔性化生产是指企业的生产组织形式灵活多变,能适应市场需求多样化的要求,及时组织多品种生产,以提高企业竞争能力的组织形式。因为在大量生产方式中,柔性和生产率是相互矛盾的。面临多变的市场这一新问题,精益生产方式必须以高柔性为目标,实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一,精益生产必须在组织结构、人员、设备三方面表现出较高的柔性。(1)组织结构柔性。20世纪初开始形成大量生产方式是将刚性的设备、低水平的劳动力、有限的通讯和运输技术集成为一个集中管理、层次有序、具有较大权力的中央管理机构,这种体制已走向衰落。在精益生产方式中,决策权力是分散下放的,而不是集中在指挥链上,它不采用以职能部门为基础的静态结构,而是采用以项目小组为基础的动态跨部门组织结构。(2)人员柔性。市场需求波动时,要求员工也作相应调整。精益生产方式的员工是具有多面手技能的操作者,在需求发生变化时,可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。(3)设备柔性。与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反,精益生产采用适度的柔性自动化技术(数控机床与多功能的普通机床并存),以工序相对集中,没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式,使精益生产在中小批量生产的条件下,接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本,同时具有刚性自动化所没有的灵活性。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 01 - 30
作者: 于学礼
点击次数: 17
最近在一个汽车零部件项目上,一位项目组长给我讲了他们这个项目通过精益管理的改善给员工带了什么样的变化,听了他的讲述我对自己从事的事业肃然起敬,同时打心底有一种自豪感,这种感觉并不是因为对自己的专业有所怀疑,而是听到我的专业能够给他们带来如此深刻的影响,让他们从身心都能感受到精益给他们带来的好处并获得他们的高度支持,我觉得我做的事是有意义的。这位组长跟我讲,11月份他们项目研究的工段员工平均工资比10月份多了一千多块钱,员工的心里是乐开了花的。我又问12月份与11月份相比有没有提升,他告诉我基本持平,我问为什么(因为我知道随着改善的深入12月份的效率比11月份还要高),他告诉我因为员工休息时间比11月份多了3-4天,虽然收入没有提升但员工同样很满意。讲到这里有人可能会说员工的劳动量增加了,同样的问题我也问了这位组长,得到的答复是通过对员工的调查员工反应劳动强度较之前没有任何增加反而比之前更轻松了,其实这个答案同样在我的意料之内,为什么呢?因为员工收入与他们的产量直接挂钩,员工收入增加了是因为产量增加了,产量的增加却不是通过增加工作时间实现的。之前员工每班要用铁锹加金属辅料半个多小时,因为金属辅料很重所有这个工作要比正常干活要累的,通过改善现在加金属辅料这个工作每班只需要5分钟左右,而且现在还在研究工装进一步降低员工的工作量。另外之前员工一直需要弯腰取料,现在通过设计了工装他们基本不用弯腰了,之前一个班下来都会累的腰酸背痛,现在轻轻松松,同时因为不用弯腰作业作业速度也有明显的提升,所以才能达到员工收入提高了,工作反而更轻松了这样的效果,我微笑着说这就是精益。这位组长又给我讲了一个事情,就是这些员工里面有一位员工之前对改善的事情有些看法,通过这段时间的改善这名员工的心态发生了非常明显的变化,现在不仅不反对而且非常支持我们的工作,也会给我们提一些他的感受和想法,最后这位组长很自豪的...
发布时间: 2021 - 01 - 27
作者: 杨兆平
点击次数: 16
我们都知道,人类历史上生产方式的变革迄今为止共经历三个阶段:第一个阶段为:手工生产时代。其显着特征为:根据客户要求生产、每个产品都不同、成本高、产量和销量都很小、仅为富有的人们生产;第二个阶段为:以福特发明流水线为标志的大规模生产时代。其显着特征为:专业化分工协作、标准化产品、种类少、生产效率极高、成本大幅下降;第三个阶段为:以丰田生产方式为标志的精益生产时代。其显着特征为:多品种、小批量、产品质量高、生产效率高、成本低;今天,绝大部分制造企业仍然在大力推行精益生产模式。是否精益生产模式就是生产方式的最后一次变革呢?我想肯定不是。脱离时代和社会背景去看生产方式的变革历程,可能并不能得出什么有意义的结论。任何一次变革总有其特殊的使命,或者说都需要解决社会的一些“痛点”。回放前三次生产方式的变革,我们不难发现每一次变革的使命:第一次:手工生产时代。社会发展水平非常落后,只有极其少数的富人具有购买需求,手工生产方式其使命是解决从无到有、满足部分富裕人群的少量需求即可。第二次:大规模生产时代。随着经济和社会的发展,社会财富增长,越来越多的人开始变得富裕,人们对产品的需求量突增,而手工生产方式下吞吐量少且价格昂贵,显然无法满足人们的需求。于是大规模生产方式其使命是解决社会需求的大幅增长和价格昂贵的问题。第三次:精益生产时代。九十年代开始,社会需求发生了巨大的变化,从卖方市场逐渐转向了买方市场,多品种、小批量的需求成为主流,前两种生产模式已经无法满足这种需求,于是精益生产方式被认为是解决多种、少量的个性化需求的利器。近些年工业4.0、智能制造等概念被炒得热火朝天,各大企业都在纷纷布局,在智能制造提出的同时,伴随着另一个概念:大规模定制化。其指社会需求将从多品种、小批量过渡到大规模定制化时代,满足人们的个性化需求。我们都知道经济学上有个规模效应,即生产规模未达到临界点时,生产成本很难下降...
发布时间: 2021 - 01 - 24
作者: 杨思民
点击次数: 240
精益生产(Lean Production)是一种以顾客需求为拉动,以消灭浪费和快速响应为核心,特别适合于多品种小批量的生产制造模式;其核心就是“精简”、“瘦身”,通过减少和消除产品从设计开发到售后服务中一切不产生价值的活动,缩短产品交付周期,提升企业资金流转率和利润率。许多企业在导入精益生产理念和方法后,很少认真地对整个产品的价值流进行分析,马上就进入大规模的消除浪费活动中,虽然可能改善了产品价值流的一小部分,使之流动比以前顺畅了,但是其它部分的问题仍会导致大量库存,最终的结果是没有降低成本,甚至有所增加。如果仅仅局部实现了精益,那么改进效果的持续性就会受到限制,不能实现如大野耐一所说的“在全过程中减少浪费”,这将会导致精益生产的实施无法持续进行下去。不同行业、不同企业的情况是千差万别的,我们在实施精益的过程中,经常会被企业杂乱无章的背景所迷惑,无从下手。在这种情况下,就需要有一个有效的工具或方法,能够让我们找出浪费及其原因之所在,然后将其消除,这个工具就是价值流图析技术。价值流图析技术作为一个有效的工具,可以通过作图的方法,帮助企业梳理整个产品价值的流动,而不是只考虑孤立的某个生产工序,从而使企业能够对整个价值流进行持续的、系统化的改进,提高企业的效益和市场竞争力。我们在进行价值流图析之前,首先要搞清楚什么是价值流,什么是价值流图。价值流是指从原材料转变为成品并交付给客户过程中的全部活动(其包括原材料的搬运、加工、组装、检测、储存、出货等)。它包含了增值活动和非增值活动,那什么样的活动是增值的呢?其实活动的增值与否是以客户愿不愿意付钱为标准的,客户认为有价值的,愿意给钱的活动就是增值活动。价值流图是以图形及文字描述整个生产流程,它是一个基本的分析工具,记录每一个工序及每个“价值流”的相关信息。我们该如何应用价值流图进行生产流程分析呢? 一般会基于问题解决的思路分7步骤进行...
发布时间: 2021 - 01 - 22
作者: 吴锦城
点击次数: 18
SPC即过程统计控制,是利用统计方法对过程中的输入进行管制,从而达到改进与保证质量的目的。SPC强调以全过程的预防为主,主要工具为控制图,控制图能发出信号提示一个在稳定状态的过程正受到外来因素的影响。建立SPC控制,确保生产过程在管控的状态下并识别及降低产品品质的变异代替事后的检验把关显得尤为重要。以下围绕北京冠卓咨询公司为H企业建立的SPC实例进行展开,阐述如何建立过程SPC控制。首先,冠卓咨询为H企业就SPC的建立制定了一个完善的推进计划流程,以此作为H公司建立SPC的工作思路指引:整体思路流程围绕PDCA四个阶段,细分至14个步骤进行展开。STEP1-计划(Plan):此阶段主要是决定SPC控制的试点线体及型号。我们都知道很多公司有很多的生产线或生产单元,不同的生产线同时生产不同的产品型号,不同型号的过程输入又不尽相同。如何在不同生产线的不同型号建立SPC控制呢?一网打尽的方法显然行不通,可行的办法就是选定某一产线的某一产品作为试点并以此复制展开。此阶段主要分为以下3个步骤进行:市场不良分析->试点型号选定->试点线体选定。此阶段的三个步骤以客户的关注点作为切入(如市场不良率),并以此选定所对应的产品型号及线体。STEP2-实施(Do):此阶段共分为6个步骤展开:产品流程分析->过程特性展开->市场不良聚焦->不良与特性对应->关键特性选定->SPC建立。实施阶段为SPC控制建立的重点阶段,此阶段所涉及的工作量也是整个过程占比最重的阶段。此阶段的内容主要是对所选定的产品型号进行加工过程步骤的细化并对每个细化的步骤进行相应输入特性的展开,同时围绕市场的不良现象聚焦到相应的工序步骤,结合不良及输入特性进行匹配并确定最终需进行控制的关键输入特性,最后围绕选定的关键特性决定SPC的控制方案。产品流程分析及特性展开(部分)市场不良聚焦不良与特性匹配(部分)关键特性选定(部分)建...
发布时间: 2021 - 01 - 20
作者: 吴贵阜
点击次数: 5
彼得定律是由美国学者劳伦斯·彼得(Laurence J. Peter)和雷蒙德·赫尔(Raymond Hull)在对组织人员晋升的相关现象研究后,于1968年,在《彼得定律》一书中提出的。彼得定律指出,在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其能力所不及的地位。产生彼得原理的一个重要原因是我们提拔雇员往往主要依据他们过去的工作业绩和能力。 彼得原理有时也被称为“向上爬”的原理。每个组织都是由各种不同的职位、等级、或阶层排列所组成的,每个人都属于企业组织中的某个层级。在企业中,员工往往会因为在本职工作中业绩出色,得到上司的肯定和认可,而被一直晋升,直到普升到一个他无法称职的位置,他的提升过程便终止了。这种现象在我们的现实生活中无处不在。一名出色的医生,因为医术精湛而被提拔到医院院长的位置上,却无法胜任;一名优秀的运动员,通过自己的努力拼搏成为世界冠军,但在被任命为国家体育总局的官员后,反而变得碌碌无为。因此,该定律又得出彼得推论:“现在,每个岗位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据”。在企业组织中,每个员工都有他/她的提升指数(PQ - Promotion Quotient)。当他或她被提升到他们的彼得高位时,他们的PQ值即为零。可以说彼得高位类似于我们经常提到的职业天花板。因此,管理者在提拔晋升部下的时候,要充分理解彼得定律,不能单纯因为某位员工在本职岗位干的出色,就主观上推断此人一定能够胜任更高的职务。要结合员工本人的优势特长以及每个层级岗位的具体需要,合理配置人才,让合适的人做合适的事。只有这样,才能最大程度发挥每个优秀员工的才能,实现个人成长与企业发展的双赢。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 01 - 18
回到顶部
扫描进入小程序
分享到:
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
犀牛云提供企业云服务
客服热线:400-168-0525
联系人:王老师
邮箱:cynthia.wang@gzconsult.com
地址:北京市海淀区上地信息路1号国际创业园2号楼15层1502 
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开